En muchas empresas, cuando aumenta la carga de trabajo
aparece una instrucción casi automática:
“Tenemos que hacerlo más rápido.”
Hay más pedidos.
Más clientes.
Más solicitudes.
Más actividades pendientes.
Y la primera reacción consiste en pedirle a la organización
que acelere.
Durante algún tiempo puede funcionar.
Las personas se esfuerzan más, reducen pausas, atienden
varias actividades simultáneamente y consiguen sacar adelante la operación.
Pero existe un punto en el que aumentar la velocidad deja
de mejorar los resultados y comienza a generar nuevos problemas.
Porque trabajar más rápido y trabajar mejor no son
necesariamente lo mismo.
Estar ocupado no es sinónimo de ser productivo
Una operación puede verse extraordinariamente activa.
Personas caminando de un lado a otro.
Teléfonos sonando.
Mensajes constantes.
Reuniones.
Urgencias.
Documentos esperando autorización.
Pedidos que deben salir inmediatamente.
Desde afuera, todo parece indicar productividad.
Sin embargo, la pregunta importante no es cuánto movimiento
existe.
La pregunta es:
¿Cuánto de ese esfuerzo realmente está generando valor?
Una persona puede trabajar intensamente durante diez horas y
dedicar una parte considerable de ese tiempo a buscar información, corregir
errores, esperar autorizaciones, resolver aclaraciones o repetir actividades.
Hubo mucho trabajo.
Pero no necesariamente hubo la misma cantidad de resultados.
La velocidad puede trasladar el problema
Imagine un área que recibe presión para procesar más
solicitudes diariamente.
El equipo acelera.
Logra incrementar considerablemente la cantidad de trabajo
que envía al siguiente departamento.
Aparentemente, mejoró su productividad.
Pero el área siguiente no tiene capacidad para procesar ese
volumen.
Entonces comienza a acumularse trabajo pendiente.
El problema no desapareció.
Simplemente cambió de lugar.
Esto ocurre con frecuencia cuando cada departamento intenta
optimizar sus propios resultados sin observar el flujo completo de la
operación.
Una parte de la empresa puede trabajar más rápido y,
paradójicamente, provocar que el resultado final tarde más.
Cuando aceleramos demasiado, los errores también pueden acelerarse
La presión constante por velocidad tiene otra consecuencia.
Las personas comienzan a omitir verificaciones.
Toman decisiones con información incompleta.
Realizan varias actividades simultáneamente.
Reducen controles.
Postergan tareas que consideran menos urgentes.
Y durante algún tiempo parece que estamos produciendo más.
Hasta que aparecen los errores.
Entonces debemos corregir.
Revisar.
Reprocesar.
Explicar.
Volver a producir.
Y aquella velocidad que inicialmente parecía generar
productividad termina creando trabajo adicional.
Hacer algo rápidamente pierde valor si después tenemos
que hacerlo nuevamente.
El cuello de botella determina buena parte de la capacidad
Una organización no necesariamente mejora porque todas sus
áreas trabajen al máximo de velocidad.
En cualquier operación existen puntos que condicionan el
flujo.
Puede ser una máquina.
Una autorización.
Una persona con conocimiento especializado.
Una inspección.
Un sistema.
Una decisión gerencial.
Una etapa del proceso.
Si ese punto solamente puede procesar determinada cantidad
de trabajo, incrementar indiscriminadamente la velocidad antes de él puede
producir únicamente acumulación.
Es parecido a una carretera que pasa de cuatro carriles a
uno.
Aumentar la cantidad de automóviles que llegan al
estrechamiento no consigue que todos lleguen antes.
Produce una fila mayor.
En las empresas ocurre algo similar.
Antes de exigir más velocidad, conviene identificar qué
está limitando realmente la capacidad.
La multitarea también tiene un costo
Cuando existe demasiada presión, las personas comienzan a
trabajar en varias cosas simultáneamente.
Un correo.
Una llamada.
Un reporte.
Una solicitud urgente.
Regresan al reporte.
Llega otro mensaje.
Atienden una reunión.
Después intentan recordar dónde habían dejado la actividad
anterior.
Aparentemente están atendiendo muchas cosas.
En realidad, están cambiando constantemente de contexto.
Cada interrupción consume atención y aumenta la posibilidad
de errores.
Por eso una organización saturada puede llegar a una
situación paradójica:
todos están trabajando y pocas cosas terminan.
El problema ya no es falta de esfuerzo.
Es falta de flujo.
Producir más de lo necesario tampoco siempre es mejorar
Existe otra idea que merece atención:
“Si podemos hacer más, hagamos más.”
Pero producir antes de necesitar algo también puede generar
costos.
Inventarios.
Espacio ocupado.
Información que después debe actualizarse.
Productos esperando.
Documentos acumulados.
Trabajo que quizá tendrá que modificarse.
La eficiencia no consiste únicamente en maximizar la
actividad de cada recurso.
Consiste en conseguir que el trabajo avance de manera
coordinada hacia un resultado que alguien necesita.
La calidad y la productividad no deberían competir
En ocasiones se plantea una falsa elección:
“¿Queremos calidad o queremos velocidad?”
Una operación bien diseñada debería buscar ambas.
Porque la calidad no es únicamente una inspección al final
del proceso.
También significa realizar correctamente las actividades
desde su origen, reducir variabilidad, establecer criterios claros y evitar
condiciones que generen errores.
Cuando hacemos esto, la calidad puede convertirse en una
fuente de productividad.
Menos errores significan menos correcciones.
Menos correcciones liberan capacidad.
Mayor capacidad permite atender más trabajo.
Y entonces la empresa puede aumentar resultados sin
depender exclusivamente de pedirle a las personas que trabajen más rápido.
Antes de acelerar, conviene observar
Cuando una operación comienza a saturarse, antes de
incrementar la presión podríamos formular algunas preguntas:
¿Dónde se está acumulando el trabajo?
¿Qué actividades están esperando?
¿Qué errores generan retrabajo?
¿Qué autorizaciones retrasan el flujo?
¿Qué información llega incompleta?
¿Dónde existen interrupciones constantes?
¿Qué actividad limita actualmente la capacidad?
¿Qué tareas realizamos que no agregan valor al resultado
final?
Estas preguntas cambian completamente la conversación.
Ya no estamos preguntando solamente:
“¿Cómo hacemos para que la gente trabaje más rápido?”
Estamos preguntando:
“¿Cómo conseguimos que el trabajo fluya mejor?”
La excelencia operativa busca flujo, estabilidad y mejora
Una empresa competitiva necesita velocidad.
Los clientes esperan respuestas oportunas.
Los mercados cambian.
Los tiempos de entrega importan.
Pero la velocidad sostenible no se obtiene únicamente
presionando a las personas.
Se construye eliminando obstáculos.
Reduciendo desperdicios.
Simplificando actividades.
Aclarando responsabilidades.
Disminuyendo variabilidad.
Previniendo errores.
Identificando restricciones.
Mejorando continuamente la forma en que se realiza el
trabajo.
Cuando eso ocurre, la organización puede conseguir algo
mucho más valioso que simplemente trabajar más rápido:
puede producir mejores resultados utilizando mejor sus
recursos.
La pregunta no es qué tan rápido trabajamos
Observe por un momento su propia organización.
¿Las personas están permanentemente ocupadas?
¿Existen muchas urgencias?
¿Se trabaja bajo presión?
¿Todos sienten que necesitan hacer las cosas más rápido?
Si la respuesta es afirmativa, quizá no necesite aumentar
todavía más la velocidad.
Tal vez necesite analizar qué está impidiendo que todo
ese esfuerzo se convierta en mejores resultados.
Porque una empresa puede acelerar durante algún tiempo
mediante presión y esfuerzo extraordinario.
Pero la verdadera excelencia operativa comienza cuando deja
de depender de ello.
Trabajar más rápido puede ayudarnos a producir más.
Trabajar mejor nos permite producir más, con mayor
calidad, menor desperdicio y de manera sostenible.
Y entre ambas alternativas existe una diferencia
fundamental:
la primera exige permanentemente más esfuerzo; la segunda
mejora la manera en que ese esfuerzo se convierte en resultados.
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Excelencia Operativa
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
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