La empresa ya no necesita trabajar más… necesita trabajar mejor
Por el Lic. Pablo Corona Díaz
Impulsa y Crece®
Durante muchos años, trabajar más probablemente fue parte de
la respuesta.
Había que conseguir clientes.
Vender.
Entregar.
Cobrar.
Resolver problemas.
Contratar personas.
Abrir mercados.
Comprar equipo.
Atender personalmente prácticamente todo.
Y ese esfuerzo permitió que la empresa creciera.
Pero llega un momento en la vida de muchas organizaciones en
el que trabajar más deja de ser suficiente.
Las jornadas son más largas.
Los gerentes están saturados.
Los colaboradores tienen demasiados pendientes.
Las reuniones aumentan.
Los mensajes nunca terminan.
El director trabaja prácticamente todo el día.
Y, sin embargo, existe la sensación de que la empresa cada
vez exige más esfuerzo simplemente para mantenerla funcionando.
Entonces aparece una pregunta incómoda:
Si todos estamos trabajando tanto, ¿por qué sentimos que
cada vez resulta más difícil avanzar?
Quizá porque la empresa llegó a una etapa diferente.
Una etapa en la que crecer ya no depende principalmente de
aumentar el esfuerzo.
Depende de aumentar la capacidad de la organización.
El esfuerzo fue indispensable para llegar hasta aquí
Sería injusto criticar la manera en que muchas empresas
construyeron su crecimiento.
En sus primeros años probablemente no existían suficientes
recursos.
Las personas hacían varias funciones.
El propietario resolvía prácticamente todo.
Las decisiones se tomaban sobre la marcha.
Los procesos eran flexibles.
Había que reaccionar rápidamente.
Y cuando aparecía una oportunidad, simplemente había que
aprovecharla.
Ese espíritu emprendedor tiene un enorme valor.
Sin él, muchas empresas jamás habrían sobrevivido.
El problema comienza cuando aquello que permitió superar una
etapa se convierte en la única manera conocida de operar.
La empresa crece.
Pero la respuesta continúa siendo:
más horas,
más esfuerzo,
más personas,
más presión,
más supervisión,
más reuniones,
más urgencia.
Hasta que llega un momento en que ya no existe mucho más
esfuerzo que agregar.
Hay un límite para trabajar más
Una persona puede incrementar temporalmente su carga de
trabajo.
Un equipo puede realizar un esfuerzo extraordinario para
cumplir un proyecto.
Una empresa completa puede reaccionar ante una situación
excepcional.
Pero ninguna organización puede construir su crecimiento
indefinidamente sobre esfuerzos extraordinarios.
Porque aquello que inicialmente era excepcional comienza a
convertirse en normal.
Salir tarde se vuelve habitual.
Trabajar fines de semana deja de sorprender.
Los mensajes fuera de horario aumentan.
Las vacaciones se interrumpen.
Las reuniones ocupan espacios que antes servían para
trabajar.
Y los colaboradores más comprometidos reciben cada vez más
responsabilidades precisamente porque sabemos que responden.
La empresa continúa avanzando.
Pero lo hace mediante una presión creciente.
Eso no necesariamente representa capacidad.
Puede representar sobrecarga.
Más personas tampoco garantizan mayor capacidad
Cuando la empresa está saturada, una de las primeras
soluciones suele ser contratar.
Y muchas veces será necesario.
Pero existe una diferencia importante entre aumentar el
número de personas y aumentar la capacidad de una organización.
Si incorporamos más colaboradores a procesos deficientes,
tendremos más personas participando en procesos deficientes.
Si las responsabilidades son confusas, tendremos más
personas intentando entender quién debe hacer qué.
Si todas las decisiones llegan a los gerentes, tendremos
equipos más grandes esperando las mismas decisiones.
Si todo termina en el director, tendremos más personas
generando asuntos que finalmente llegarán al mismo escritorio.
La estructura aumenta.
La nómina aumenta.
La complejidad aumenta.
Pero la capacidad no necesariamente aumenta en la misma
proporción.
Por eso antes de preguntar:
“¿A quién más necesitamos contratar?”
conviene preguntar:
“¿Qué nos está impidiendo aprovechar mejor la capacidad
que ya tenemos?”
Crecer también significa dejar de depender del esfuerzo individual
En las organizaciones pequeñas, muchas cosas funcionan
gracias a determinadas personas.
Alguien recuerda.
Alguien supervisa.
Alguien corrige.
Alguien da seguimiento.
Alguien sabe cómo hacerlo.
Alguien resuelve cuando los demás no pueden.
Y durante mucho tiempo eso funciona.
Pero conforme la empresa crece, depender del esfuerzo
individual comienza a generar fragilidad.
Porque el crecimiento sostenible requiere algo más.
Necesita responsabilidades claras.
Procesos capaces de repetirse.
Información confiable.
Mandos que puedan decidir.
Equipos que sepan coordinarse.
Conocimiento que permanezca en la organización.
Seguimiento.
Y capacidad para aprender de los problemas.
No se trata de eliminar el talento individual.
Se trata de conseguir que el talento individual produzca
capacidad colectiva.
Una empresa ocupada no necesariamente es una empresa productiva
Existe una diferencia entre actividad y resultado.
Una persona puede contestar cincuenta correos, participar en
seis reuniones, atender diez llamadas y terminar el día completamente agotada.
Ha trabajado.
Eso es indiscutible.
Pero la pregunta empresarial es otra:
¿Qué resultado produjo todo ese esfuerzo?
Lo mismo ocurre con una organización.
Puede estar permanentemente ocupada y, al mismo tiempo:
tener retrasos,
repetir errores,
generar reprocesos,
mantener inventarios innecesarios,
perder tiempo esperando autorizaciones,
realizar reuniones improductivas,
buscar información,
duplicar actividades
y resolver continuamente los mismos problemas.
Entonces trabajar más rápido solamente significa hacer
más rápido aquello que quizá deberíamos hacer de otra manera.
Antes de pedir más esfuerzo, conviene observar cómo estamos trabajando
Cuando los resultados no llegan, la reacción más sencilla
consiste en pedir mayor compromiso.
“Necesitamos acelerar.”
“Hay que ponerse las pilas.”
“Tenemos que trabajar más.”
“Necesito mayor seguimiento.”
“Esto tiene que salir.”
Puede funcionar temporalmente.
Pero si constantemente necesitamos presionar para que el
sistema produzca resultados, quizá el problema no sea únicamente la actitud de
las personas.
Conviene observar:
¿Dónde se pierde tiempo?
¿Qué actividades se repiten innecesariamente?
¿Dónde esperan las personas?
¿Qué decisiones se retrasan?
¿Qué errores generan trabajo adicional?
¿Qué información se captura varias veces?
¿Qué procesos dependen de demasiadas autorizaciones?
¿Qué reuniones podrían evitarse?
¿Qué problemas consumen tiempo todas las semanas?
Preguntas como éstas cambian el enfoque.
Dejamos de observar únicamente cuánto trabaja la gente
y comenzamos a observar cómo trabaja la organización.
Trabajar mejor también significa decidir mejor
Muchas horas se pierden no realizando actividades, sino
esperando decisiones.
Esperando una autorización.
Una respuesta.
Una firma.
Una confirmación.
Una reunión.
La disponibilidad de determinada persona.
En una empresa pequeña esto puede pasar inadvertido.
En una organización mayor, miles de pequeñas esperas pueden
representar una enorme pérdida de capacidad.
Por eso trabajar mejor también requiere revisar cómo se
toman las decisiones.
¿Quién puede decidir qué?
¿Cuándo debe intervenir un gerente?
¿Qué decisiones corresponden realmente al director?
¿Qué información necesita cada responsable?
¿Qué límites deben existir?
Una organización aumenta su velocidad no solamente cuando
las personas trabajan más rápido.
También cuando las decisiones correctas pueden tomarse en
el nivel correcto.
Trabajar mejor significa dejar de pagar varias veces por el mismo problema
Cada problema recurrente consume recursos.
La primera vez cuesta.
La segunda vuelve a costar.
La tercera también.
Y si continúa apareciendo durante años, la empresa puede
terminar pagando decenas de veces por una causa que nunca eliminó.
Horas de trabajo.
Reprocesos.
Desperdicio.
Descuentos.
Entregas urgentes.
Tiempo gerencial.
Reclamaciones.
Pérdida de clientes.
El costo se distribuye tanto que puede dejar de percibirse.
Pero continúa existiendo.
Una organización que aprende no solamente pregunta:
“¿Cómo resolvemos esto hoy?”
También pregunta:
“¿Qué debemos cambiar para no volver a pagar mañana por
el mismo problema?”
Trabajar mejor significa aprovechar lo que la empresa ya sabe
Durante años, una organización acumula experiencia.
Ha cometido errores.
Ha encontrado soluciones.
Ha conocido clientes.
Ha desarrollado personas.
Ha perfeccionado actividades.
Ha descubierto qué funciona y qué no.
Todo ese conocimiento tiene valor.
Pero solamente produce capacidad organizacional cuando puede
compartirse.
Si cada departamento vuelve a descubrir soluciones que otro
ya encontró, existe desperdicio.
Si cada nuevo colaborador comienza prácticamente desde cero,
existe desperdicio.
Si los errores del pasado vuelven a cometerse porque nadie
conservó el aprendizaje, existe desperdicio.
Crecer también significa convertir experiencia en
conocimiento útil para toda la organización.
Trabajar mejor no significa trabajar menos
Es importante hacer esta distinción.
El objetivo no consiste en crear una empresa cómoda.
Una organización competitiva necesita disciplina.
Compromiso.
Exigencia.
Responsabilidad.
Velocidad.
Y orientación a resultados.
Pero existe una enorme diferencia entre exigir resultados y
depender permanentemente del sacrificio.
Las mejores organizaciones no eliminan el esfuerzo.
Consiguen que el esfuerzo produzca más.
Una hora dedicada a prevenir puede evitar muchas horas
corrigiendo.
Una responsabilidad clara puede eliminar decenas de
preguntas.
Una decisión correctamente delegada puede evitar múltiples
esperas.
Un proceso mejor diseñado puede reducir errores durante
años.
Un gerente desarrollado puede multiplicar la capacidad de
todo un equipo.
Ahí comienza otra forma de crecer.
El siguiente nivel exige una organización diferente
Esta serie comenzó con una situación muy común:
la empresa creció, pero seguimos trabajando como cuando
éramos pequeños.
Después observamos algunas de sus consecuencias.
Tenemos gerentes, pero demasiadas decisiones siguen
dependiendo del director.
Tenemos personas extraordinariamente valiosas, pero parte
del conocimiento crítico vive solamente en ellas.
Todos trabajan intensamente, pero muchos problemas continúan
apareciendo una y otra vez.
Estos síntomas pueden parecer independientes.
No siempre lo son.
En conjunto pueden estar indicando algo mucho más
importante:
la empresa llegó a un tamaño que exige una forma
diferente de organizarse.
No necesariamente más burocrática.
No necesariamente más complicada.
Simplemente más madura.
El crecimiento organizacional también debe ser intencional
Las ventas pueden crecer porque aparece un gran cliente.
La plantilla puede crecer porque aumenta la operación.
Las instalaciones pueden crecer porque necesitamos espacio.
Pero la capacidad organizacional pocas veces crece
automáticamente.
Hay que desarrollarla.
Las personas necesitan crecer.
Los mandos necesitan evolucionar.
Los procesos necesitan revisarse.
Las responsabilidades necesitan clarificarse.
Las decisiones necesitan distribuirse adecuadamente.
El conocimiento necesita conservarse.
Los problemas necesitan convertirse en aprendizaje.
Y la dirección necesita transformar progresivamente su
propia función.
Ese crecimiento es menos visible que inaugurar una planta o
abrir una nueva sucursal.
Pero puede ser mucho más determinante para el futuro.
La pregunta ya no es cuánto más podemos hacer
Quizá durante años la pregunta empresarial fue:
¿Cómo podemos vender más?
Después:
¿Cómo podemos producir más?
¿Cómo podemos atender más clientes?
¿Cómo podemos crecer más rápido?
Todas continúan siendo preguntas importantes.
Pero cuando la empresa alcanza determinado nivel aparece
otra:
¿Tenemos una organización capaz de sostener lo que
estamos construyendo?
Porque crecer sin desarrollar capacidad puede aumentar
ventas y al mismo tiempo aumentar problemas.
Puede incrementar la plantilla y reducir la coordinación.
Puede generar más clientes y deteriorar el servicio.
Puede aumentar ingresos y disminuir rentabilidad.
Puede hacer más grande la empresa sin hacerla necesariamente
más fuerte.
REFLEXIÓN EJECUTIVA
Imagine su empresa dentro de tres años.
Más clientes.
Más ventas.
Más colaboradores.
Más operaciones.
Quizá nuevas instalaciones, productos o mercados.
Ahora imagine que continúa trabajando exactamente como hoy.
Las mismas decisiones.
Los mismos procesos.
La misma dependencia de determinadas personas.
Los mismos problemas recurrentes.
La misma cantidad de asuntos llegando a la dirección.
Entonces pregúntese:
¿esa forma de trabajar podrá sostener la empresa que
queremos construir?
Si la respuesta genera dudas, quizá el siguiente paso no
consista únicamente en trabajar más para crecer.
Quizá sea momento de comenzar a construir la organización
que ese crecimiento necesitará.
Porque llega un momento en la evolución de cualquier empresa
en el que el verdadero progreso ya no consiste en exigir más esfuerzo.
Consiste en desarrollar mayor capacidad.
No hacer más por hacer más.
Hacer mejor aquello que realmente produce resultados.
Y conseguir que la organización sea cada vez menos
dependiente del esfuerzo extraordinario y cada vez más capaz de producir
resultados de manera consistente.
Ésa puede ser una de las diferencias fundamentales entre una
empresa que simplemente se hace más grande y una empresa que verdaderamente
evoluciona.
Con esta Edición No. 005 llegamos al final de nuestra
Serie 2:
“Cuando la empresa crece, pero la organización no”
A lo largo de estas cinco ediciones analizamos una realidad
que puede presentarse incluso en empresas exitosas: el negocio puede crecer
más rápido que la organización que debe sostenerlo.
Vimos empresas que aumentaron sus ventas y operaciones, pero
continuaron trabajando como cuando eran pequeñas.
Organizaciones que ya tienen gerentes, pero donde
prácticamente todo sigue dependiendo del director.
Empresas donde una parte importante del conocimiento
permanece concentrada en determinadas personas.
Equipos que trabajan intensamente, pero continúan
resolviendo una y otra vez los mismos problemas.
Y finalmente llegamos a una conclusión:
hay un momento en el crecimiento empresarial en el que
trabajar más deja de ser la respuesta. La organización necesita aprender a
trabajar mejor.
Pero esto abre una nueva pregunta.
Si los problemas se repiten, las urgencias consumen nuestros
días y muchas decisiones empresariales se toman basándose principalmente en
experiencia, percepción o intuición:
¿realmente sabemos qué está sucediendo dentro de nuestra
empresa?
Ese será precisamente nuestro siguiente tema.
SERIE 3 | “Creemos conocer nuestra empresa… hasta que
empezamos a medirla”
En nuestra próxima serie hablaremos de uno de los mayores
riesgos de la gestión empresarial:
tomar decisiones basándonos en lo que creemos que está
sucediendo, en lugar de comprobar lo que realmente está sucediendo.
Hablaremos de indicadores, información, percepción,
síntomas, causas y de esa peligrosa ceguera de taller que puede
llevarnos a convivir durante años con problemas que ya consideramos normales.
Porque antes de decidir qué cambiar, existe una pregunta
mucho más importante:
¿Sabemos realmente qué necesitamos mejorar?
Nos encontramos en la próxima serie de la Biblioteca
Ejecutiva Impulsa y Crece®.
Toda empresa puede mejorar. Todo comienza con el liderazgo.
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial
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