En muchas empresas existe una cantidad importante de trabajo
que nunca llega a convertirse en un resultado real.
Un documento se vuelve a elaborar.
Una cotización debe corregirse.
Un pedido necesita modificarse.
Un cliente vuelve a llamar porque recibió información
incorrecta.
Un producto debe revisarse nuevamente.
Una actividad que ya había sido realizada tiene que
repetirse.
Y alguien termina diciendo:
“Hay que hacerlo otra vez.”
El problema es que muchas organizaciones consideran estas
situaciones como parte normal de la operación.
Pero no lo son.
Cuando una empresa necesita repetir constantemente una
actividad porque no se hizo correctamente desde el principio, está consumiendo
tiempo, recursos y capacidad sin generar un valor adicional proporcional.
Eso es retrabajo.
Y aunque muchas veces no aparezca identificado como un costo
independiente, tiene un impacto directo sobre la productividad y la
rentabilidad.
El retrabajo es un costo oculto
Supongamos que una persona necesita una hora para realizar
correctamente una actividad.
Si posteriormente debe invertir otros treinta minutos para
corregirla, la empresa no utilizó una hora para obtener el resultado.
Utilizó una hora y media.
La diferencia puede parecer pequeña.
Pero cuando se multiplica por decenas, cientos o miles de
operaciones, el impacto cambia completamente.
El problema se vuelve todavía mayor cuando el retrabajo
involucra a varias personas.
Un error puede comenzar en un área, pasar a otra, llegar al
cliente y regresar nuevamente a la empresa para ser corregido.
Entonces el costo ya no está únicamente en el tiempo de
quien cometió el error.
También está en el tiempo de quienes tuvieron que
detectarlo, explicarlo, corregirlo, autorizarlo y darle seguimiento.
Por eso una organización puede estar aparentemente ocupada
y, al mismo tiempo, tener una productividad mucho menor de la que imagina.
No todo error es el problema
Los errores pueden ocurrir.
Incluso en organizaciones bien administradas.
El verdadero problema aparece cuando los mismos errores se
repiten.
Si una equivocación ocurre una vez, puede tratarse de una
situación particular.
Si ocurre constantemente, probablemente existe una causa
dentro del proceso.
Y ahí cambia la pregunta.
En lugar de preguntar solamente:
“¿Quién se equivocó?”
conviene preguntar:
“¿Qué permitió que este error ocurriera?”
Puede faltar información.
Puede existir una instrucción poco clara.
Puede haber demasiados pasos.
Puede faltar capacitación.
Puede existir una autorización innecesaria.
Puede estar mal diseñado un formato.
Puede no existir una revisión en el momento adecuado.
O puede que el proceso dependa demasiado de la memoria de
quien lo ejecuta.
Buscar la causa permite corregir el sistema, no únicamente
el resultado.
Corregir no es lo mismo que prevenir
Una empresa puede desarrollar una gran capacidad para
corregir problemas.
Tiene personas que detectan errores rápidamente.
Cuenta con supervisores que revisan.
Existen colaboradores que saben resolver reclamaciones.
Y cuando algo sale mal, todos se movilizan para
solucionarlo.
Eso puede parecer una fortaleza.
Pero existe una diferencia importante entre ser bueno
corrigiendo errores y ser bueno evitando que ocurran.
La primera capacidad permite sobrevivir a los problemas.
La segunda permite mejorar la operación.
Una empresa madura no elimina las revisiones.
Las utiliza para aprender qué está provocando los errores y
reducir progresivamente su frecuencia.
La velocidad no siempre significa productividad
En algunas organizaciones existe una presión permanente por
hacer las cosas más rápido.
“Hay que sacar esto hoy.”
“Necesitamos cerrar más rápido.”
“Tenemos demasiados pendientes.”
Pero acelerar un proceso que produce errores puede generar
el efecto contrario.
Si una persona procesa veinte solicitudes rápidamente, pero
cinco necesitan ser corregidas después, quizá la operación no sea tan eficiente
como parece.
La velocidad inicial puede terminar generando lentitud
posterior.
Por eso la productividad no debería medirse únicamente por
cuánto trabajo se realiza.
También debe considerarse:
¿Cuánto de ese trabajo queda bien hecho desde el
principio?
Hacer algo rápidamente para después volver a hacerlo no
representa necesariamente productividad.
El retrabajo también afecta al cliente
Cuando el error llega al cliente, el problema deja de ser
exclusivamente interno.
Un dato incorrecto.
Una entrega incompleta.
Una factura que necesita modificarse.
Una respuesta que debe corregirse.
Una promesa que no se cumplió.
Cada uno de estos acontecimientos genera fricción.
Y el cliente normalmente no ve el esfuerzo que la empresa
está realizando para corregirlo.
Solo experimenta el resultado.
Por eso una empresa puede tener personas trabajando
intensamente detrás de un problema y, aun así, generar una experiencia
deficiente.
El cliente no compra el esfuerzo interno.
Compra el resultado.
La información incorrecta genera cadenas de errores
Una de las principales fuentes de retrabajo es la
información incompleta o incorrecta.
Cuando un proceso comienza con información equivocada, las
siguientes etapas pueden ejecutarse correctamente y, aun así, producir un
resultado incorrecto.
Esto genera una situación particularmente peligrosa:
cada persona hace bien su parte, pero el proceso completo
funciona mal.
Por eso la excelencia operativa requiere analizar el flujo
completo y no solamente el desempeño individual.
Hay que observar dónde se genera la información, cómo se
transmite, quién la valida y en qué momento se utiliza.
Una pequeña falla al inicio puede convertirse en un problema
considerable al final.
¿Dónde se origina la mayoría del retrabajo?
Una buena práctica de gestión consiste en identificar las
actividades que se repiten con mayor frecuencia.
Por ejemplo:
¿Qué documentos se corrigen constantemente?
¿Qué pedidos requieren modificaciones?
¿Qué información solicitan nuevamente los clientes?
¿Qué actividades deben revisarse más de una vez?
¿Qué errores aparecen de manera recurrente?
¿Qué procesos generan más reclamaciones?
¿Dónde se producen más esperas porque falta información?
Estas preguntas permiten localizar los puntos donde la
operación está perdiendo capacidad.
Y una vez identificados, resulta mucho más fácil decidir
dónde concentrar los esfuerzos de mejora.
No siempre se necesita invertir más
Cuando existe un problema operativo, la primera reacción
puede ser contratar más personas.
Pero antes de hacerlo conviene preguntar:
¿Necesitamos más capacidad o estamos desperdiciando la
capacidad que ya tenemos?
Si un equipo dedica una parte importante de su tiempo a
corregir errores, aumentar la plantilla puede aliviar temporalmente la presión.
Pero si la causa del problema permanece, el retrabajo
continuará.
Primero conviene revisar el proceso.
Después determinar qué está generando la pérdida.
Y solamente entonces decidir si realmente se requiere más
personal, tecnología o recursos adicionales.
La eficiencia comienza por eliminar desperdicio antes de
agregar capacidad.
La persona que ejecuta el proceso puede tener la
respuesta
Una de las mejores fuentes de información para mejorar una
operación está precisamente en las personas que realizan el trabajo todos los
días.
Ellas saben dónde se complica una actividad.
Saben qué información suele faltar.
Saben qué pasos generan confusión.
Saben qué errores aparecen con mayor frecuencia.
Y muchas veces también tienen ideas concretas para
solucionarlos.
Sin embargo, en algunas empresas nadie les pregunta.
La dirección analiza indicadores.
Los supervisores revisan resultados.
Pero la experiencia de quienes ejecutan el proceso
diariamente no siempre se incorpora al análisis.
Una pregunta sencilla puede abrir una gran oportunidad:
“¿Qué parte de tu trabajo tienes que repetir con mayor
frecuencia y por qué?”
La excelencia comienza antes del resultado
La calidad no debería aparecer únicamente al final del
proceso, cuando alguien revisa si el trabajo quedó bien.
Debe construirse desde el principio.
Esto significa definir correctamente qué se necesita,
asegurar que la información sea suficiente, establecer criterios claros y
proporcionar a las personas las herramientas necesarias para ejecutar su
responsabilidad.
Mientras más tarde se detecte un error, mayor suele ser el
costo de corregirlo.
Un problema identificado antes de comenzar una actividad
puede resolverse en segundos.
El mismo problema detectado después de que el trabajo pasó
por varias áreas puede requerir horas o incluso días para corregirse.
Por eso prevenir es generalmente más eficiente que reparar.
Una pregunta incómoda pero necesaria
Toda empresa debería poder responder con cierta precisión:
¿Cuánto tiempo de nuestra operación estamos utilizando
para hacer nuevamente lo que ya habíamos hecho?
Tal vez la respuesta no sea fácil.
Porque muchas organizaciones no miden el retrabajo de manera
específica.
Pero pueden comenzar observándolo.
Durante una semana, un equipo puede registrar:
qué actividades se repitieron;
por qué tuvieron que repetirse;
cuánto tiempo adicional requirieron;
qué áreas estuvieron involucradas;
y qué impacto tuvieron sobre el cliente.
El resultado puede ser revelador.
No porque todo retrabajo pueda eliminarse.
Sino porque seguramente una parte importante sí puede
prevenirse.
Hacerlo bien desde el principio
La excelencia operativa no consiste en esperar que las
personas trabajen más rápido.
Consiste en crear condiciones para que puedan hacer
correctamente su trabajo desde el principio.
Eso requiere procesos claros.
Información adecuada.
Responsabilidades definidas.
Capacitación.
Herramientas apropiadas.
Criterios de calidad.
Y, sobre todo, una cultura que busque aprender de los
errores en lugar de limitarse a señalar responsables.
Porque cuando una empresa corrige un error, resuelve un
problema.
Pero cuando descubre por qué ocurrió y modifica el proceso
para evitar que vuelva a suceder, mejora su operación.
Esa diferencia es fundamental.
Una organización puede acostumbrarse a vivir apagando
incendios.
O puede comenzar a preguntarse por qué los incendios siguen
apareciendo.
La primera opción mantiene ocupada a la empresa.
La segunda la hace más eficiente.
Y quizá una de las mejores señales de excelencia operativa
no sea cuánto trabajo puede realizar una empresa, sino cuánto trabajo
innecesario ha aprendido a dejar de repetir.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial