En muchas empresas es relativamente sencillo hablar de
valores cuando todo marcha bien.
Se habla de respeto.
De trabajo en equipo.
De compromiso.
De responsabilidad.
De comunicación.
De confianza.
Incluso existen organizaciones que tienen sus valores
escritos en grandes carteles dentro de sus instalaciones.
Pero existe una prueba mucho más exigente para cualquier
cultura empresarial:
¿Qué sucede cuando aparece un problema?
Porque es precisamente en los momentos de presión,
conflicto, incertidumbre o dificultad cuando una organización demuestra cuáles
son realmente sus valores.
No cuando los declara.
Cuando tiene que actuar conforme a ellos.
Los valores se conocen cuando deben tomarse decisiones
difíciles
Supongamos que una empresa afirma que promueve el trabajo en
equipo.
Todo parece funcionar correctamente mientras los
departamentos colaboran sin dificultades.
Pero llega un problema importante.
Ventas cometió un error que afecta a Operaciones.
Operaciones considera que la responsabilidad corresponde a
Ventas.
Administración necesita intervenir.
El cliente está esperando una respuesta.
Y la dirección necesita tomar una decisión.
Es en ese momento cuando aparece la verdadera cultura.
¿Las áreas comienzan a buscar culpables?
¿Cada responsable intenta protegerse?
¿Se oculta información?
¿Se espera que alguien más resuelva el problema?
¿O las personas se concentran en encontrar una solución para
el cliente y posteriormente analizar las causas?
La diferencia no está en lo que dice el manual de valores.
Está en la conducta que aparece bajo presión.
La cultura también se construye con aquello que la
empresa permite
Una organización puede tener excelentes valores declarados
y, al mismo tiempo, tolerar comportamientos que contradicen completamente esos
valores.
Puede hablar de respeto y permitir que un jefe humille
públicamente a sus colaboradores.
Puede hablar de responsabilidad y tolerar incumplimientos
constantes de personas consideradas indispensables.
Puede hablar de colaboración y premiar exclusivamente los
resultados individuales.
Puede hablar de honestidad y aceptar pequeñas distorsiones
de información cuando ayudan a conseguir resultados.
Con el tiempo, las personas observan estas contradicciones.
Y aprenden algo muy importante:
No necesariamente importa lo que la empresa dice. Importa
lo que realmente ocurre.
La cultura se transmite mediante las consecuencias.
Aquello que se reconoce tiende a repetirse.
Aquello que se tolera tiende a normalizarse.
Aquello que se castiga tiende a evitarse.
Y aquello que la dirección ignora puede terminar
convirtiéndose en una práctica aceptada.
El comportamiento de los líderes tiene un peso especial
Una organización puede tener cientos de colaboradores, pero
existen personas cuyo comportamiento tiene una influencia desproporcionada
sobre la cultura.
Los líderes.
No solamente porque toman decisiones.
También porque las personas observan permanentemente qué
hacen.
Un director que exige puntualidad pero llega constantemente
tarde está enviando un mensaje.
Un gerente que pide escuchar al cliente pero interrumpe a
sus colaboradores está enviando otro.
Un jefe que exige iniciativa pero cuestiona cada decisión
tomada por su equipo está enseñando a las personas a esperar instrucciones.
Los colaboradores no solamente escuchan lo que sus líderes
dicen.
Observan lo que hacen.
Por eso una de las preguntas más importantes para cualquier
responsable debería ser:
¿Qué comportamiento estoy enseñando con mi propia manera
de dirigir?
La cultura aparece también cuando alguien se equivoca
Los errores son inevitables en cualquier organización.
La verdadera cuestión es qué hacemos con ellos.
Una empresa puede responder buscando inmediatamente a un
culpable.
También puede utilizar cada error como una oportunidad para
aprender.
Esto no significa eliminar la responsabilidad individual.
Significa distinguir entre responsabilizar y culpar.
Si una persona cometió una negligencia, deberá responder por
ella.
Pero si diferentes personas cometen errores similares, quizá
exista un problema que va más allá de cada individuo.
Las preguntas cambian entonces:
¿Qué información faltaba?
¿Las instrucciones eran claras?
¿El proceso estaba correctamente diseñado?
¿Existían prioridades contradictorias?
¿Había una supervisión adecuada?
¿La persona contaba con las capacidades necesarias?
Una cultura madura no busca esconder los problemas.
Busca aprender de ellos.
Lo que sucede con las malas noticias también revela la
cultura
Existe una situación particularmente reveladora.
Cuando una persona detecta un problema importante, ¿se
siente segura de comunicarlo?
Si la respuesta es sí, probablemente existe cierto nivel de
confianza organizacional.
Pero si las personas prefieren ocultar información porque
temen ser castigadas por llevar malas noticias, la empresa puede estar
generando un problema mucho mayor.
Las malas noticias no desaparecen porque nadie quiera
comunicarlas.
Simplemente llegan más tarde.
Y normalmente llegan cuando el costo de resolverlas ya es
mayor.
Por eso una organización necesita personas capaces de decir:
“Tenemos un problema.”
Pero también necesita líderes capaces de responder:
“Gracias por informarlo. Ahora veamos cómo lo
resolvemos.”
La cultura no se fortalece evitando las dificultades.
Se fortalece creando las condiciones para enfrentarlas
oportunamente.
La presión revela las verdaderas prioridades
Cuando todo está tranquilo, muchas organizaciones pueden
atender simultáneamente múltiples objetivos.
Pero cuando aparece una crisis, inevitablemente deben
establecer prioridades.
Y entonces se descubre qué considera realmente importante la
empresa.
Si existe una emergencia comercial, ¿se sacrifica la
calidad?
Si existe presión financiera, ¿se ignoran controles?
Si un cliente importante exige una excepción, ¿se modifican
las reglas?
Si un colaborador genera excelentes resultados pero mantiene
comportamientos dañinos, ¿se le permite continuar?
Estas decisiones son mucho más poderosas que cualquier
declaración institucional.
Porque muestran a los colaboradores qué principios son
realmente negociables y cuáles no.
La cultura no significa ausencia de exigencia
Hablar de una buena cultura empresarial no significa
construir una organización donde nadie sea cuestionado, donde todos reciban
reconocimiento o donde cualquier comportamiento pueda justificarse.
Una cultura saludable también necesita exigencia.
Las personas deben cumplir compromisos.
Los resultados importan.
Los errores deben corregirse.
Las responsabilidades deben estar claras.
Los comportamientos que dañan a otros no deberían
normalizarse.
La diferencia está en la forma en que se ejerce esa
exigencia.
Es posible exigir sin humillar.
Corregir sin destruir la confianza.
Dar retroalimentación sin descalificar.
Tomar decisiones difíciles sin perder el respeto por las
personas.
La exigencia y la dignidad pueden coexistir.
Cuando la cultura es coherente, las personas saben cómo
actuar
Una cultura sólida tiene una característica particularmente
valiosa:
reduce la incertidumbre sobre cómo deben comportarse las
personas.
Si los valores realmente están incorporados a la forma de
trabajar, los colaboradores pueden tomar mejores decisiones incluso cuando no
existe un jefe presente.
Saben que deben informar un problema.
Saben que deben cumplir sus compromisos.
Saben que pueden pedir ayuda.
Saben que la información importante no debe ocultarse.
Saben que el cliente merece una respuesta responsable.
Saben que los errores deben reconocerse y corregirse.
No necesitan consultar un manual cada vez.
La cultura comienza a funcionar como un marco de referencia
para la toma de decisiones.
Y eso tiene un enorme valor organizacional.
Una cultura fuerte no se construye con discursos
Construir cultura requiere mucho más que redactar valores
corporativos.
Implica revisar qué comportamientos se reconocen.
Qué comportamientos se toleran.
Cómo se toman las decisiones.
Cómo se manejan los errores.
Cómo se comunican las malas noticias.
Cómo se ejerce la autoridad.
Cómo se resuelven los conflictos.
Cómo se trata a los clientes.
Y, especialmente, qué hacen los líderes cuando existe
presión.
Porque una cultura no se transforma únicamente mediante
capacitación.
También necesita coherencia entre lo que la organización
dice, lo que sus líderes hacen y las consecuencias que reciben las personas por
su comportamiento.
Ahí es donde los valores dejan de ser palabras y comienzan a
convertirse en una forma de trabajar.
Una pregunta para la dirección
La próxima vez que revise los valores de su empresa, quizá
no sea suficiente preguntarse:
“¿Nuestros colaboradores conocen nuestros valores?”
Existe una pregunta mucho más profunda:
“¿Qué evidencia tienen nuestros colaboradores de que
realmente vivimos esos valores?”
Observe cómo se toman las decisiones.
Cómo se enfrentan los problemas.
Cómo se trata a quien comete un error.
Cómo se responde a una mala noticia.
Qué ocurre cuando alguien cuestiona una decisión.
Qué comportamientos son reconocidos.
Y qué comportamientos se permiten aunque contradigan aquello
que la empresa afirma defender.
Las respuestas pueden revelar la verdadera cultura de la
organización.
Porque una empresa puede escribir sus valores en una pared.
Puede incluirlos en su página web.
Puede mencionarlos durante una capacitación.
Pero cuando llega el momento de elegir entre lo fácil y
lo correcto, entre el resultado inmediato y la sostenibilidad, entre
culpar y aprender, o entre proteger una posición y resolver un
problema...
es ahí donde la cultura realmente habla.
Y lo que dice en esos momentos probablemente sea mucho más
importante que todo lo que la empresa haya escrito sobre ella.
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Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
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Asesor y Capacitador Empresarial