En muchas empresas existe una capacidad que, a primera
vista, parece admirable:
Son extraordinariamente buenas resolviendo problemas.
Un pedido salió incorrecto y alguien lo corrige.
Un cliente recibió información equivocada y el equipo
reacciona.
Una máquina vuelve a fallar y mantenimiento interviene.
Un documento contiene errores y alguien lo rehace.
Un producto no cumple con lo esperado y se ajusta antes de
entregarlo.
El problema se resuelve y la operación continúa.
Hasta aquí, todo parece funcionar.
La dificultad aparece cuando los mismos problemas vuelven
a presentarse una y otra vez y la organización comienza a considerar normal
dedicar parte de su tiempo a corregirlos.
Entonces ya no estamos solamente ante buenos solucionadores
de problemas.
Estamos ante una empresa que puede haberse acostumbrado al retrabajo.
Corregir no necesariamente significa solucionar
Existe una diferencia importante entre corregir una
consecuencia y eliminar la causa que la provoca.
Si cada semana aparece el mismo error y cada semana alguien
lo corrige, probablemente hemos desarrollado una excelente capacidad de
reacción.
Pero el problema continúa existiendo.
Pensemos en una fuga de agua.
Podemos colocar permanentemente un recipiente debajo y
vaciarlo cada vez que se llena.
El agua deja de provocar daños inmediatos.
Pero nadie afirmaría que la fuga quedó reparada.
Algo similar ocurre dentro de las organizaciones.
Atender el efecto permite continuar. Identificar y
eliminar la causa permite mejorar.
El retrabajo tiene un costo que pocas veces calculamos
Cuando una actividad debe realizarse nuevamente, normalmente
observamos el problema evidente: tiempo adicional.
Pero el costo puede ser considerablemente mayor.
Un error puede requerir:
- localizar
qué ocurrió;
- detener
otra actividad;
- solicitar
información;
- corregir
documentos;
- repetir
operaciones;
- utilizar
nuevamente materiales;
- obtener
autorizaciones;
- contactar
al cliente;
- reprogramar
entregas;
- revisar
nuevamente el trabajo.
Y mientras varias personas están ocupadas resolviendo
aquello que ya debería haberse realizado correctamente, dejan de trabajar en
actividades que podrían generar nuevo valor.
Por eso el retrabajo no solamente cuesta dinero.
También consume capacidad.
Cuando el problema se vuelve cotidiano dejamos de verlo
Uno de los mayores riesgos aparece cuando una falla se
repite durante tanto tiempo que termina formando parte de la rutina.
“Siempre tenemos que revisar nuevamente esos pedidos.”
“Ese reporte normalmente viene con errores.”
“Hay que confirmar porque luego se equivocan.”
“Cada fin de mes sucede lo mismo.”
“Así funciona ese proceso.”
Estas expresiones deberían llamar nuestra atención.
Porque cuando una organización incorpora una corrección
permanente dentro de su manera normal de trabajar, puede terminar administrando
el problema en lugar de eliminarlo.
Y cuanto más tiempo permanece esa situación, más difícil
resulta cuestionarla.
Los héroes operativos también pueden ocultar problemas
En muchas empresas existen personas extraordinariamente
capaces para resolver emergencias.
Cuando algo falla, todos saben a quién llamar.
Conocen la operación, reaccionan rápidamente y consiguen que
las cosas vuelvan a funcionar.
Ese talento tiene un enorme valor.
Pero existe un riesgo.
Si continuamente reconocemos a quienes apagan incendios y
dedicamos poca atención a quienes evitan que comiencen, podemos construir una
cultura donde resolver urgencias sea más visible que prevenirlas.
La excelencia operativa no consiste en tener mejores
bomberos.
Consiste en reducir progresivamente la cantidad de
incendios.
Preguntar quién se equivocó rara vez es suficiente
Cuando ocurre una falla, una reacción frecuente es buscar
inmediatamente al responsable.
¿Quién cometió el error?
En determinados casos será necesario establecer
responsabilidades.
Pero esa pregunta, por sí sola, puede resultar insuficiente.
También deberíamos investigar:
¿Por qué el proceso permitió que este error ocurriera?
Quizá las instrucciones no eran suficientemente claras.
Tal vez existían dos maneras diferentes de realizar la misma
actividad.
Podría faltar una verificación importante.
La información pudo llegar incompleta.
El responsable quizá recibió prioridades contradictorias.
O posiblemente estamos exigiendo un resultado para el cual
el proceso nunca fue adecuadamente diseñado.
Encontrar a la persona que cometió el último error no
necesariamente identifica la causa que permite que diferentes personas
puedan cometerlo nuevamente.
Los problemas repetitivos contienen información valiosa
Cada falla recurrente está diciendo algo sobre la operación.
Nos está mostrando dónde existe variabilidad, falta de
claridad, desperdicio, una condición inadecuada o un proceso que necesita ser
revisado.
Por eso una organización debería prestar especial atención a
aquello que se repite.
No solamente a los grandes problemas.
También a esas pequeñas correcciones cotidianas que parecen
insignificantes:
un dato que siempre falta;
una autorización que constantemente retrasa el proceso;
un formato que debe corregirse;
una entrega que regularmente necesita ajustes;
una información que alguien tiene que volver a solicitar.
Individualmente pueden parecer pequeños inconvenientes.
Acumulados durante meses, pueden representar cientos de
horas de capacidad desperdiciada.
Mejorar comienza por hacer visible lo que hemos normalizado
No es posible mejorar aquello que ya dejamos de considerar
un problema.
Por eso uno de los primeros ejercicios de excelencia
operativa consiste en observar la operación con una pregunta diferente:
¿Qué actividades realizamos únicamente porque algo no
salió correctamente la primera vez?
La respuesta puede sorprender.
Correcciones.
Inspecciones adicionales.
Capturas duplicadas.
Aclaraciones.
Reprocesos.
Devoluciones.
Reprogramaciones.
Seguimientos extraordinarios.
Todos ellos pueden ser síntomas de oportunidades de mejora.
El objetivo no debería ser simplemente realizar esas
correcciones con mayor rapidez.
Debería ser preguntarnos por qué continúan siendo
necesarias.
De reaccionar mejor a necesitar reaccionar menos
Toda empresa enfrentará problemas.
Pretender una operación donde nunca ocurra una desviación
sería poco realista.
La diferencia está en lo que hacemos después.
Una organización puede resolver el problema, continuar
trabajando y esperar hasta que vuelva a suceder.
O puede utilizar esa situación para aprender, identificar
causas y modificar la forma de trabajar para disminuir la posibilidad de
repetición.
Ahí comienza una diferencia importante entre operar y
mejorar la operación.
La excelencia operativa no consiste únicamente en trabajar
más, producir más o reaccionar más rápido.
También implica construir procesos cada vez más estables,
previsibles y capaces de entregar resultados correctos con menor desperdicio.
Una pregunta para observar su empresa de manera diferente
Durante los próximos días, preste atención a las
conversaciones cotidianas de su organización.
Cada vez que escuche:
“Otra vez pasó…”
deténgase un momento.
Puede parecer solamente otro problema que debe resolverse.
Pero también puede ser una señal de algo mucho más
importante:
un problema que la empresa aprendió a corregir, pero
todavía no ha aprendido a eliminar.
Y cuando corregir errores se convierte en parte normal del
trabajo, quizá ha llegado el momento de dejar de preguntar únicamente cómo
resolverlos más rápido y comenzar a preguntar:
¿Qué necesitamos cambiar para que no vuelvan a ocurrir?
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Lic. Pablo Corona Díaz
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