Cuando algo no funciona dentro de una empresa, existe una
explicación que aparece con sorprendente facilidad:
“Es un problema de actitud.”
Los colaboradores no se comprometen.
La gente se resiste al cambio.
Los empleados no toman iniciativa.
Los equipos no colaboran.
Los responsables no cumplen.
En ocasiones, esas afirmaciones pueden tener fundamento.
Pero antes de concluir que el problema está en las personas,
existe una pregunta que toda dirección debería hacerse:
¿La organización está creando las condiciones necesarias
para que las personas puedan hacer bien su trabajo?
Porque algunas veces aquello que interpretamos como un
problema de comportamiento es, en realidad, la consecuencia de una forma de
trabajar que genera confusión, frustración o desgaste.
Las personas responden al sistema en el que trabajan
Imagine a un colaborador que recibe una instrucción de su
jefe directo.
Comienza a ejecutarla.
Horas después, otro responsable le solicita algo diferente y
le explica que eso tiene mayor prioridad.
Al día siguiente, la primera persona le pregunta por qué no
terminó aquello que originalmente le había encargado.
¿El problema es falta de compromiso?
Probablemente no.
Existe un problema de prioridades y coordinación.
Ahora imagine a alguien que propone una mejora.
Su jefe le pide que siga el procedimiento.
Semanas después, la dirección reclama que el personal no
tiene iniciativa.
Nuevamente aparece una contradicción.
Las organizaciones enseñan a las personas cómo comportarse
no solamente mediante instrucciones, sino mediante las consecuencias que
producen determinados comportamientos.
Pedimos responsabilidad, pero no siempre damos claridad
Es difícil responsabilizar a alguien por un resultado cuando
no está claramente definido qué se espera de esa persona.
En muchas empresas existen puestos cuyos límites se han
construido con el tiempo.
Una persona comenzó realizando determinadas actividades.
Después recibió otras. Posteriormente alguien salió de la organización y
absorbió algunas responsabilidades adicionales.
Finalmente nadie sabe con precisión dónde termina una
función y comienza otra.
Entonces aparecen frases como:
“Pensé que eso lo hacía Administración.”
“A mí nunca me dijeron que también era responsable de
eso.”
“Siempre lo ha hecho otra persona.”
Cuando las responsabilidades son ambiguas, los errores
pueden parecer individuales aunque su origen sea organizacional.
La claridad también es una herramienta de gestión del
talento.
Las reglas cambiantes generan comportamientos defensivos
Otro fenómeno frecuente ocurre cuando las decisiones
dependen demasiado de quién esté presente.
Hoy una situación se resuelve de una manera.
Mañana, ante un caso prácticamente idéntico, alguien decide
algo diferente.
Una persona recibe autorización para actuar.
Otra es cuestionada por haber tomado la misma iniciativa.
Con el tiempo, los colaboradores aprenden que tomar
decisiones puede resultar riesgoso.
¿La consecuencia?
Preguntan todo.
Solicitan autorizaciones constantemente.
Evitan asumir responsabilidades que podrían generarles
problemas.
Y después la organización se pregunta:
“¿Por qué nadie toma decisiones?”
En algunos casos, la respuesta puede estar en la propia
empresa.
No podemos pedir colaboración dentro de estructuras que
compiten entre sí
Las empresas suelen hablar de trabajo en equipo.
Pero también pueden establecer objetivos, indicadores o
incentivos que provocan exactamente lo contrario.
Ventas busca cerrar operaciones.
Operaciones intenta proteger su capacidad.
Compras busca reducir costos.
Administración controla condiciones.
Cada área puede estar haciendo correctamente su trabajo y,
aun así, generar conflictos con las demás.
Cuando los objetivos departamentales no están
suficientemente alineados con los objetivos de la organización, aparecen
comportamientos territoriales:
“Ese no es mi problema.”
“Mi área ya cumplió.”
“Ellos son quienes están retrasando todo.”
Entonces el conflicto puede atribuirse a las personas
cuando, en realidad, cada una está respondiendo a la manera en que fue
diseñada y evaluada su función.
La cultura observa más de lo que escucha
Una empresa puede hablar constantemente de confianza,
colaboración, innovación o respeto.
Pero las personas observan lo que realmente ocurre.
Observan quién recibe reconocimiento.
Quién puede equivocarse y quién no.
Qué sucede cuando alguien expresa una opinión diferente.
Cómo se resuelven los conflictos.
Qué comportamientos permiten avanzar.
Qué conductas negativas se toleran porque quien las realiza
obtiene buenos resultados.
Todo eso construye cultura.
Por eso existe una diferencia importante entre los
valores que una organización declara y los comportamientos que realmente
refuerza.
Las personas terminan adaptándose principalmente a los
segundos.
Exigir resultados sigue siendo indispensable
Revisar el entorno organizacional no significa justificar un
desempeño deficiente.
Las personas tienen responsabilidades y deben responder por
ellas.
Existen problemas de actitud, falta de disciplina,
incompetencia y comportamientos que una organización no debería tolerar.
Pero una dirección profesional necesita distinguir entre dos
situaciones:
una persona que no quiere cumplir y una persona
que está intentando cumplir dentro de un sistema que dificulta hacerlo.
Confundir ambas puede llevar a decisiones equivocadas.
Podemos sustituir a una persona y descubrir meses después
que el mismo problema aparece con quien ocupa su lugar.
Cuando eso sucede repetidamente, quizá convenga dejar de
preguntar quién está fallando y comenzar a investigar qué está provocando
que distintas personas fallen de manera similar.
Cambiar personas sin cambiar condiciones puede repetir el problema
Una empresa puede contratar nuevos colaboradores.
Puede sustituir responsables.
Puede capacitar.
Puede cambiar estructuras.
Pero si conserva las mismas contradicciones, prioridades
confusas, responsabilidades ambiguas y prácticas de dirección, existe una alta
probabilidad de reproducir los mismos comportamientos.
Las personas cambian.
El problema permanece.
Por eso, antes de concluir que necesitamos “mejor gente”,
conviene revisar si contamos con un entorno donde esa gente realmente pueda
desempeñarse de la manera que esperamos.
Una pregunta incómoda, pero necesaria
Cuando un comportamiento negativo aparece de manera aislada,
probablemente debemos analizar a la persona.
Cuando el mismo comportamiento aparece en diferentes áreas,
puestos o generaciones de colaboradores, debemos ampliar la mirada.
La pregunta ya no debería ser únicamente:
“¿Qué le pasa a nuestra gente?”
También necesitamos preguntarnos:
“¿Qué hay en nuestra forma de dirigir, organizar y
trabajar que puede estar favoreciendo este comportamiento?”
Una empresa necesita personas responsables, capaces y
comprometidas.
Pero también necesita construir condiciones que permitan que
esas cualidades se conviertan en resultados.
Porque algunas veces el problema efectivamente está en la
gente.
Y otras veces, la gente simplemente está mostrando los
problemas que la organización todavía no ha resuelto.
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Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
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