Hay colaboradores que no renuncian a la empresa.
Llegan puntualmente. Cumplen con sus actividades. Atienden
lo que se les solicita y continúan formando parte de la organización.
Pero algo cambió.
Ya no proponen como antes. Dejaron de cuestionar cómo
mejorar las cosas. Participan menos. Evitan involucrarse en problemas que no
les corresponden directamente y, poco a poco, comienzan a trabajar bajo una
lógica muy sencilla:
“Haré lo que me corresponde y nada más.”
Formalmente, la empresa todavía conserva al empleado.
Pero quizá ya perdió buena parte de su compromiso.
El desempeño no siempre disminuye de un día para otro
Cuando pensamos en un problema de desempeño, normalmente
imaginamos a alguien que comete errores, incumple objetivos o muestra una
actitud evidentemente negativa.
Sin embargo, existe otro deterioro mucho más silencioso.
Es el colaborador competente que continúa cumpliendo, pero
gradualmente deja de aportar aquello que alguna vez lo distinguió.
Primero deja de proponer.
Después deja de cuestionar.
Más adelante deja de involucrarse.
Finalmente aprende que resulta más sencillo limitarse a
cumplir instrucciones.
El problema es que esa transformación puede pasar
inadvertida durante mucho tiempo porque la persona sigue haciendo su trabajo.
¿Qué hace que una persona deje de comprometerse?
No existe una sola causa.
En ocasiones, el colaborador propuso mejoras repetidamente y
nunca recibió respuesta.
En otras, observó que esforzarse más producía exactamente el
mismo reconocimiento que hacer lo mínimo indispensable.
También puede haber trabajado durante años bajo una jefatura
que corrige constantemente los errores, pero rara vez reconoce los aciertos.
Puede haber perdido confianza después de promesas que nunca
se cumplieron.
O quizá descubrió que dentro de la organización es más
seguro no tomar decisiones, no cuestionar y no asumir riesgos.
Cuando estas experiencias se repiten, las personas aprenden.
Y no siempre aprenden lo que la empresa quisiera enseñarles.
La cultura también se construye con lo que toleramos
Toda empresa tiene una cultura, aunque nunca la haya
definido formalmente.
Se construye mediante comportamientos cotidianos.
¿Qué sucede cuando alguien propone una mejora?
¿Qué ocurre cuando una persona reconoce un error?
¿Cómo reaccionan los jefes ante una opinión diferente?
¿Quién recibe reconocimiento?
¿Qué comportamientos permiten avanzar profesionalmente?
¿Qué actitudes se toleran aunque perjudiquen al equipo?
Las respuestas a estas preguntas envían mensajes mucho más
poderosos que cualquier declaración colocada en una pared.
Una organización puede afirmar que valora la iniciativa,
pero si cada propuesta encuentra resistencia, las personas eventualmente
dejarán de proponer.
Puede decir que promueve el trabajo en equipo, pero si
recompensa exclusivamente resultados individuales, probablemente terminará
fomentando comportamientos individuales.
La cultura real no es solamente lo que la empresa
declara. Es aquello que las personas descubren que realmente funciona dentro de
ella.
El jefe inmediato tiene una influencia enorme
Una persona puede sentirse identificada con una empresa y,
al mismo tiempo, profundamente desgastada por la forma en que es dirigida.
La relación cotidiana con el jefe inmediato influye en la
experiencia laboral mucho más de lo que algunas organizaciones reconocen.
Un mando que concentra decisiones, desacredita opiniones,
cambia constantemente las prioridades o solamente aparece para señalar errores
puede terminar debilitando incluso a colaboradores inicialmente comprometidos.
Por el contrario, dirigir tampoco significa mantener
permanentemente satisfecho al equipo.
Un buen responsable debe exigir resultados, corregir
desviaciones y tomar decisiones difíciles.
La diferencia está en cómo ejerce esa responsabilidad.
Exigencia y respeto no son conceptos opuestos.
Reconocer no significa simplemente felicitar
Cuando hablamos de reconocimiento, fácilmente podemos
reducirlo a premios, incentivos o felicitaciones.
Pero existe una forma de reconocimiento mucho más profunda:
demostrar que la aportación de una persona tiene valor.
Escuchar una propuesta y responderla.
Explicar por qué se tomó determinada decisión.
Permitir que alguien asuma mayores responsabilidades cuando
ha demostrado capacidad.
Dar retroalimentación útil.
Reconocer resultados concretos.
Mostrar que el esfuerzo extraordinario no pasa inadvertido.
Las personas necesitan comprender que existe alguna relación
entre aportar valor y recibir valor.
Cuando esa relación desaparece durante demasiado tiempo, el
esfuerzo adicional puede comenzar a parecer innecesario.
Cuidado con premiar involuntariamente el mínimo esfuerzo
Imagine dos colaboradores.
Uno propone, resuelve problemas, ayuda a otros y busca
constantemente mejorar.
El otro cumple exclusivamente con aquello que se le
solicita.
Si ambos reciben durante años exactamente el mismo trato,
las mismas oportunidades y el mismo reconocimiento, la organización está
enviando un mensaje, aunque nunca lo diga explícitamente:
hacer más no necesariamente vale la pena.
Con el tiempo, el primero puede comenzar a comportarse como
el segundo.
Y entonces la empresa quizá concluya que “la gente ya no
tiene compromiso”, cuando en realidad debería preguntarse qué comportamientos
ha estado reforzando su propia cultura.
Retener a una persona no significa conservar su talento
Los indicadores tradicionales pueden decirnos cuántas
personas abandonaron la organización.
Pero existe una pregunta diferente que también merece
atención:
¿Cuántas permanecen, pero dejaron de aportar todo lo que
podrían aportar?
Ésta es una pérdida difícil de observar.
El colaborador sigue en nómina.
Su puesto continúa ocupado.
No hubo renuncia.
Sin embargo, parte de su iniciativa, creatividad,
experiencia y capacidad para resolver problemas dejó de estar disponible para
la empresa.
Desde una perspectiva empresarial, eso también representa
pérdida de talento.
Antes de pedir mayor compromiso, conviene revisar el
entorno
Es fácil solicitar a las personas que “se pongan la
camiseta”.
Más difícil es construir una organización en la que valga la
pena hacerlo.
El compromiso no puede imponerse mediante discursos.
Se desarrolla cuando las personas encuentran claridad,
respeto, responsabilidad, oportunidades, coherencia y un entorno donde aportar
produce alguna diferencia.
Por eso, cuando un buen colaborador comienza a limitarse a
cumplir, quizá la primera pregunta no debería ser:
“¿Qué le pasa?”
Tal vez convenga preguntar:
“¿Qué ha ocurrido dentro de nuestra organización para que
una persona que antes quería aportar ahora prefiera solamente cumplir?”
La respuesta puede revelar mucho más sobre la empresa que
sobre el empleado.
Porque una organización puede conservar a una persona
durante años.
Pero conservar su presencia y conservar su compromiso son
dos cosas muy diferentes.
Biblioteca Ejecutiva Impulsa y Crece®
Cultura y Talento
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial