Muchas empresas tienen definidos valores, principios y
frases que describen la organización que desean ser.
Hablan de respeto, trabajo en equipo, compromiso,
responsabilidad, servicio, innovación o excelencia.
Todo eso es importante.
Pero existe una pregunta mucho más reveladora:
¿Qué ocurre realmente dentro de la empresa cuando nadie
está observando?
Porque una cosa es la cultura que aparece escrita en una
pared, en una presentación corporativa o en el manual de bienvenida, y otra muy
diferente es la cultura que las personas experimentan todos los días.
La verdadera cultura de una organización no se construye con
frases.
Se construye con comportamientos.
La cultura se observa en lo cotidiano
La cultura aparece en la manera en que un jefe responde
cuando un colaborador comete un error.
Se observa cuando un empleado tiene una idea diferente y
decide expresarla o guardar silencio.
Se demuestra cuando existe un problema entre dos áreas y las
personas buscan resolverlo o comienzan a buscar culpables.
También aparece cuando alguien obtiene buenos resultados.
¿La organización reconoce su esfuerzo?
¿Los demás lo celebran?
¿O existe la percepción de que destacar puede generar
problemas con los compañeros?
Son situaciones aparentemente pequeñas.
Sin embargo, repetidas durante meses y años, terminan
definiendo la forma en que las personas se comportan dentro de la empresa.
Lo que la dirección tolera también forma parte de la
cultura
Una de las formas más poderosas de construir cultura no
consiste en decir qué está permitido.
Consiste en observar qué se tolera.
Si una persona obtiene buenos resultados pero trata mal a
sus compañeros, ¿la organización interviene?
Si un jefe genera conflictos constantemente pero cumple sus
objetivos, ¿se le corrige?
Si alguien incumple sistemáticamente sus responsabilidades y
otros terminan haciendo su trabajo, ¿existe alguna consecuencia?
Si un colaborador tiene muchos años en la empresa pero
mantiene comportamientos que afectan al equipo, ¿la antigüedad justifica no
intervenir?
Cada una de esas decisiones envía un mensaje.
Y ese mensaje puede tener mucho más impacto que cualquier
manual de valores.
Los colaboradores observan lo que sucede.
Aprenden qué comportamientos son realmente aceptados.
Y, con el tiempo, actúan de acuerdo con esa realidad.
La cultura también determina quién quiere quedarse
El talento no permanece únicamente por el salario.
Las personas también evalúan el ambiente en el que trabajan,
la relación con sus superiores, las oportunidades de desarrollo, el
reconocimiento y la posibilidad de sentirse valoradas.
Por eso una empresa puede tener buenos salarios y, aun así,
perder talento valioso.
Cuando una persona percibe que el esfuerzo no se reconoce,
que las decisiones son inconsistentes, que existe favoritismo o que no tiene
posibilidades de crecer, comienza a cuestionarse si vale la pena permanecer.
Y cuando los mejores colaboradores empiezan a marcharse, la
empresa debería preguntarse algo más profundo que:
“¿Por qué se fue?”
También debería preguntarse:
“¿Qué encontró aquí que hizo que quisiera irse?”
No todo problema de talento es un problema de talento
Cuando una persona no cumple con las expectativas, la
primera reacción suele ser pensar que el problema está en el colaborador.
Puede ser cierto.
Pero no siempre.
Antes de concluir que alguien no tiene compromiso, conviene
analizar otras posibilidades.
¿La responsabilidad está claramente definida?
¿La persona recibió la capacitación necesaria?
¿Tiene las herramientas para realizar correctamente su
trabajo?
¿Su jefe establece prioridades claras?
¿Recibe retroalimentación?
¿Los criterios de evaluación son conocidos?
¿Existe reconocimiento cuando hace bien las cosas?
¿El entorno facilita o dificulta su desempeño?
A veces se exige talento en un sistema que no está diseñado
para permitir que ese talento se desarrolle.
Y responsabilizar únicamente a la persona puede ocultar un
problema de gestión.
El jefe inmediato tiene una influencia enorme
Para muchos colaboradores, la empresa tiene el rostro de su
jefe inmediato.
No importa cuánto esfuerzo haya realizado la dirección para
construir una cultura determinada si la experiencia cotidiana del trabajador
contradice ese mensaje.
Una organización puede hablar de confianza, pero tener
supervisores que controlan cada movimiento.
Puede hablar de desarrollo, pero tener jefes que nunca dan
retroalimentación.
Puede hablar de trabajo en equipo, pero premiar únicamente
los resultados individuales.
Puede hablar de respeto, pero permitir reuniones donde las
personas son humilladas o descalificadas.
La contradicción termina siendo evidente.
Y cuando existe una diferencia entre lo que la empresa dice
y lo que sus líderes hacen, las personas suelen creerle al comportamiento.
No al discurso.
La cultura también se transmite entre compañeros
No toda la cultura proviene de los directivos.
Los colaboradores también construyen y reproducen
comportamientos.
Un empleado nuevo aprende rápidamente cómo funcionan
realmente las cosas.
Aprende qué temas puede plantear.
A quién debe acudir.
Qué errores conviene evitar.
Qué personas tienen influencia.
Qué comportamientos son reconocidos.
Qué situaciones es mejor no cuestionar.
En otras palabras, la cultura se transmite de persona a
persona.
Por eso contratar a alguien no significa únicamente
incorporar conocimientos y habilidades.
También significa incorporar a una persona dentro de un
sistema de comportamientos.
La pregunta importante es si ese sistema ayudará a
desarrollar su potencial o terminará adaptándolo a prácticas que la
organización necesita cambiar.
¿Qué cultura estamos construyendo sin darnos cuenta?
Esta es quizá una de las preguntas más importantes para
cualquier empresario o directivo.
Porque no toda cultura empresarial fue diseñada
conscientemente.
Muchas veces simplemente se fue formando.
A partir de decisiones tomadas bajo presión.
De hábitos que nadie cuestionó.
De jefes que llegaron a posiciones de autoridad.
De colaboradores que aprendieron a sobrevivir dentro de la
organización.
De prácticas que alguna vez funcionaron y que hoy ya no son
adecuadas.
Y cuando una empresa crece, esas prácticas pueden
convertirse en parte de su identidad sin que nadie haya decidido realmente que
así debía ser.
Por eso revisar la cultura no significa necesariamente
cambiar todo.
Significa identificar qué comportamientos están ayudando a
la empresa y cuáles están limitando su evolución.
Algunas preguntas que vale la pena hacerse
Si queremos conocer la cultura real de una organización,
quizá no sea necesario comenzar con una encuesta complicada.
Podemos empezar con algunas preguntas directas:
¿Qué comportamientos premiamos realmente?
¿Qué comportamientos toleramos aunque sabemos que
perjudican al equipo?
¿Nuestros colaboradores pueden expresar desacuerdos sin
temor?
¿Las personas reciben reconocimiento por sus resultados y
por la manera en que los consiguen?
¿Los jefes son ejemplo de los valores que exigimos a los
demás?
¿Las personas tienen claridad sobre lo que esperamos de
ellas?
¿Los mejores colaboradores encuentran aquí razones para
permanecer y desarrollarse?
Las respuestas pueden revelar mucho más de la cultura real
que cualquier declaración institucional.
El talento necesita un entorno donde pueda crecer
Una empresa puede contratar personas capaces.
Pero eso no garantiza que esas personas desarrollen todo su
potencial.
El talento necesita dirección, confianza, claridad,
retroalimentación, oportunidades y un entorno que favorezca el aprendizaje.
También necesita saber que el esfuerzo tiene sentido.
Por eso cultura y talento no deberían tratarse como dos
asuntos separados.
La cultura crea el entorno.
El liderazgo influye sobre ese entorno.
Y ese entorno puede impulsar o limitar el talento de las
personas.
Cuando existe congruencia entre lo que la empresa dice, lo
que sus líderes hacen y lo que realmente se reconoce y recompensa, comienza a
construirse una cultura sólida.
No perfecta.
Pero sí coherente.
La cultura que queremos empieza con lo que hacemos hoy
No es necesario esperar a que una empresa sea grande para
preocuparse por su cultura.
De hecho, cuanto antes se construyan buenos hábitos de
liderazgo y gestión, menos costoso será corregirlos posteriormente.
La cultura no cambia porque se coloque una nueva frase en la
pared.
Cambia cuando las personas comienzan a experimentar nuevas
formas de trabajar, relacionarse, decidir y asumir responsabilidades.
Por eso, antes de preguntar:
“¿Qué cultura queremos tener?”
quizá sea más importante preguntar:
“¿Qué cultura estamos construyendo hoy con nuestras
decisiones?”
Porque la cultura de una empresa no se encuentra únicamente
en sus valores escritos.
Se encuentra en las conversaciones.
En las decisiones.
En los reconocimientos.
En los conflictos.
En aquello que se corrige.
En aquello que se permite.
Y, sobre todo, en aquello que las personas hacen cuando
saben que nadie las está observando.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial