En muchas empresas existe una situación que, a primera
vista, parece positiva: hay mucho trabajo.
Las reuniones se multiplican, los pendientes crecen, los
clientes solicitan atención, los colaboradores requieren respuestas, aparecen
nuevos proyectos y constantemente surgen asuntos que parecen necesitar una
solución inmediata.
El problema comienza cuando la empresa deja de distinguir
entre estar ocupada y estar avanzando.
Una organización puede trabajar intensamente todos los días
y, sin embargo, no estar acercándose de manera significativa a sus objetivos.
Esta situación suele aparecer cuando prácticamente todo se
considera prioritario.
Una situación con un cliente es urgente.
Un problema con un colaborador requiere atención inmediata.
Una nueva oportunidad comercial parece demasiado importante para dejarla pasar.
Un proyecto interno debe terminarse cuanto antes.
Una reunión más parece necesaria para resolver lo que no se resolvió en la
anterior.
Y así, poco a poco, la operación termina absorbiendo la
estrategia.
La trampa de las prioridades
Uno de los errores más frecuentes en la gestión empresarial
consiste en utilizar la palabra prioridad para prácticamente cualquier
asunto.
Pero si todo es prioritario, en realidad nada lo es.
Una prioridad implica establecer un orden. Significa
reconocer que algunos asuntos tienen mayor impacto sobre los resultados de la
empresa y, por lo tanto, requieren mayor atención, recursos y seguimiento.
Cuando una organización no establece ese orden, las
decisiones suelen tomarse de acuerdo con lo que genera mayor presión en ese
momento.
Y la presión no siempre corresponde a la importancia.
Lo urgente puede estar relacionado con un problema operativo
que debe resolverse hoy, mientras que lo importante puede ser una decisión
estratégica cuyo impacto se verá dentro de seis meses.
El problema es que lo urgente hace ruido.
Lo importante, muchas veces, no.
Gestionar no significa resolverlo todo
Existe una idea muy arraigada en algunos empresarios y
directivos: si quieren que las cosas funcionen correctamente, tienen que estar
pendientes de prácticamente todo.
Revisan, autorizan, corrigen, preguntan, intervienen y
resuelven.
Durante cierto periodo, este modelo puede funcionar.
Pero conforme la empresa crece, comienza a convertirse en
una limitación.
El directivo termina dedicando buena parte de su tiempo a
resolver asuntos que podrían ser atendidos por otras personas, mientras las
decisiones que realmente podrían transformar la organización permanecen
pendientes.
Entonces aparece una paradoja:
la empresa crece, pero la capacidad directiva no crece al
mismo ritmo.
El resultado suele ser cansancio, dependencia excesiva del
propietario o director y una organización que necesita consultar constantemente
a una misma persona para avanzar.
La estrategia necesita espacio para existir
La estrategia empresarial no consiste únicamente en
establecer objetivos.
También implica decidir qué se hará, qué no se hará, dónde
se concentrarán los recursos y cuáles son los resultados que realmente
importan.
Eso requiere tiempo para analizar.
Cuando la agenda de un empresario está completamente ocupada
por la operación cotidiana, resulta difícil encontrar ese espacio.
No porque la estrategia haya dejado de ser importante, sino
porque la operación se ha quedado con todo el tiempo disponible.
Por eso una de las preguntas más importantes que puede
hacerse un directivo es:
¿Cuánto de mi tiempo estoy dedicando a construir el
futuro de la empresa y cuánto estoy utilizando para resolver el presente?
La respuesta puede ser incómoda.
Pero también puede revelar una de las principales causas por
las que una empresa permanece estancada.
No todo crecimiento representa avance
También es posible que una empresa incremente sus ventas,
incorpore más clientes o aumente su plantilla y, aun así, esté perdiendo
capacidad de gestión.
Crecer significa aumentar el tamaño de la operación.
Avanzar significa mejorar la capacidad de la organización
para alcanzar resultados de manera sostenible.
No necesariamente son lo mismo.
Una empresa que vende más, pero tiene mayores problemas de
coordinación, más retrabajo, mayores conflictos internos y una dirección cada
vez más saturada no necesariamente está fortaleciendo su modelo de negocio.
Puede estar creciendo sobre una estructura que todavía no
está preparada para soportar ese crecimiento.
Por eso la pregunta no debería ser solamente:
¿Cuánto estamos creciendo?
También habría que preguntar:
¿Qué tan preparados estamos para sostener ese
crecimiento?
Elegir también significa renunciar
Una gestión verdaderamente estratégica requiere tomar
decisiones que no siempre resultan cómodas.
Significa reconocer que algunos proyectos tendrán que
esperar.
Que determinadas oportunidades no son convenientes en este
momento.
Que algunos clientes pueden consumir demasiados recursos.
Que ciertas reuniones pueden eliminarse.
Que determinadas actividades pueden delegarse.
Y que algunas formas tradicionales de trabajar quizá ya no
son adecuadas para la empresa que se quiere construir.
Esta parte de la gestión suele ser difícil porque implica
renunciar a posibilidades.
Sin embargo, una empresa no puede concentrar recursos
ilimitados en todas las oportunidades al mismo tiempo.
La capacidad financiera es limitada.
El tiempo es limitado.
La atención directiva es limitada.
La capacidad de ejecución de los equipos también es limitada.
Por eso la estrategia no consiste únicamente en decidir qué
hacer.
También consiste en decidir qué no hacer.
Una empresa necesita saber qué debe ocurrir primero
Una buena gestión no significa que todos los problemas
desaparezcan.
Significa que la organización desarrolla la capacidad de
determinar cuáles deben atenderse primero.
Para ello conviene comenzar con algunas preguntas sencillas:
¿Cuál es actualmente el principal obstáculo para que la
empresa avance?
¿Qué problema, si se resolviera, tendría el mayor impacto
sobre los resultados?
¿Qué actividades consumen una cantidad importante de
tiempo pero generan poco valor?
¿Qué decisiones importantes llevamos demasiado tiempo
posponiendo?
¿Qué depende actualmente de una sola persona para poder
avanzar?
¿Estamos trabajando sobre las causas de nuestros
problemas o simplemente reaccionando ante sus consecuencias?
Estas preguntas pueden parecer simples.
Sin embargo, responderlas con honestidad puede cambiar
significativamente la manera en que se administra una organización.
La gestión comienza cuando existe claridad
Una empresa no necesita hacer más cosas para necesariamente
mejorar.
Muchas veces necesita hacer mejor las cosas correctas.
La diferencia parece pequeña, pero tiene profundas
implicaciones.
Cuando existe claridad sobre las prioridades, los equipos
pueden orientar mejor sus esfuerzos.
Cuando existen objetivos concretos, resulta más sencillo
evaluar avances.
Cuando las responsabilidades están definidas, disminuye la
dependencia de la dirección.
Cuando las decisiones se toman con criterios claros, se
reduce la improvisación.
Y cuando la organización aprende a distinguir lo urgente de
lo importante, la dirección recupera espacio para pensar.
Ese espacio es fundamental.
Porque dirigir una empresa no consiste únicamente en
reaccionar ante lo que sucede.
También consiste en decidir qué debe suceder después.
Una pregunta para la dirección
Tal vez el verdadero problema de algunas empresas no sea la
falta de esfuerzo.
Quizá sea la falta de concentración.
Empresarios, directivos y equipos pueden estar trabajando
muchas horas, atendiendo numerosos asuntos y resolviendo problemas
constantemente, pero sin tener completamente claro cuáles de esas actividades
están generando el avance que la organización necesita.
Por eso vale la pena detenerse y observar la empresa desde
cierta distancia.
No para cuestionar el esfuerzo de las personas.
Sino para preguntarse si ese esfuerzo está realmente
dirigido hacia donde la empresa necesita llegar.
Porque una organización no mejora simplemente porque todos
trabajen más.
Mejora cuando sus esfuerzos están alineados, sus
prioridades son claras y sus decisiones conducen hacia un mismo rumbo.
Y quizá una de las decisiones estratégicas más importantes
que puede tomar una dirección sea precisamente esta:
dejar de intentar atenderlo todo y comenzar a
concentrarse en aquello que realmente puede cambiar el futuro de la empresa.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial