Una empresa puede contratar personas con experiencia,
conocimientos y capacidad para asumir responsabilidades.
Puede incluso contar con colaboradores que, desde el momento
de su incorporación, demuestran que tienen mucho más potencial del que
actualmente están utilizando.
Sin embargo, existe un problema que muchas organizaciones
descubren demasiado tarde:
tener talento no significa necesariamente saber
desarrollarlo.
Una persona puede permanecer varios años en una empresa y
seguir haciendo prácticamente lo mismo.
Puede cumplir correctamente con sus funciones, entregar
resultados y ser considerada un buen colaborador.
Pero eso no significa que esté creciendo.
Y cuando una organización deja de desarrollar a las personas
que tienen capacidad para crecer, tarde o temprano comienza a perder una parte
importante de su potencial.
El talento necesita algo más que un puesto
Cuando una persona ingresa a una empresa, normalmente recibe
una descripción de puesto.
Se le explican sus responsabilidades, horarios, objetivos y
procedimientos.
Todo eso es necesario.
Pero el desarrollo profesional requiere algo adicional.
Necesita saber:
¿Qué puedo aprender aquí?
¿Qué nuevas responsabilidades puedo asumir?
¿Qué necesito mejorar para avanzar?
¿Qué posibilidades tengo de crecer dentro de esta
organización?
Cuando estas preguntas no tienen respuesta, el colaborador
puede comenzar a percibir que su relación con la empresa se limita a cumplir
una función.
Y una persona que siente que dejó de aprender puede comenzar
a buscar crecimiento en otro lugar.
No todo desarrollo significa un ascenso
Existe una idea equivocada respecto al desarrollo del
talento: pensar que desarrollar a una persona significa necesariamente
promoverla a un puesto superior.
No siempre es así.
Una persona también puede desarrollarse adquiriendo nuevas
competencias, participando en proyectos, aprendiendo a dirigir equipos,
resolviendo problemas más complejos o asumiendo responsabilidades diferentes.
Incluso puede crecer dentro de su mismo puesto.
El problema aparece cuando la empresa considera que, si no
existe una vacante disponible, tampoco existe una oportunidad de desarrollo.
Eso limita innecesariamente el potencial de las personas.
Una organización puede tener colaboradores que todavía no
están preparados para ocupar una dirección, pero sí pueden estar preparados
para coordinar un proyecto.
Puede tener supervisores que necesitan fortalecer su
liderazgo antes de asumir una gerencia.
Puede tener especialistas con capacidad para convertirse en
mentores de otros colaboradores.
El desarrollo comienza cuando la empresa aprende a
identificar esas posibilidades.
El jefe también es responsable del desarrollo
Una de las mayores oportunidades desaprovechadas dentro de
las empresas ocurre cuando los jefes se concentran exclusivamente en exigir
resultados.
Un colaborador entrega su trabajo.
El jefe revisa.
Si está bien, continúa.
Si está mal, corrige.
Y el ciclo vuelve a comenzar.
Pero dirigir personas implica algo más.
Un buen jefe debería ser capaz de identificar qué puede
llegar a hacer una persona y ayudarla a construir el camino para conseguirlo.
Eso requiere observar.
Preguntar.
Delegar.
Dar retroalimentación.
Permitir que la persona tome decisiones.
Y, en ocasiones, permitir que se equivoque dentro de límites
razonables.
Porque si un jefe resuelve absolutamente todo, el
colaborador puede cumplir perfectamente con su trabajo y, al mismo tiempo,
permanecer estancado profesionalmente.
La delegación también es una herramienta de desarrollo
Delegar no consiste simplemente en entregar tareas que el
jefe ya no quiere realizar.
Delegar correctamente significa transferir responsabilidad
de manera progresiva, estableciendo claridad sobre el resultado esperado y
proporcionando el acompañamiento necesario.
Por ejemplo, un supervisor puede comenzar realizando
directamente determinadas actividades.
Posteriormente puede enseñar a otra persona a realizarlas.
Después puede permitirle tomar algunas decisiones.
Más adelante puede pedirle que supervise el proceso.
Finalmente, esa persona puede estar preparada para asumir
una responsabilidad mayor.
Ahí existe desarrollo.
La empresa obtiene capacidad.
El colaborador obtiene experiencia.
Y el jefe deja de ser el único punto de decisión.
El error también puede enseñar
Una cultura que castiga cualquier error puede terminar
formando colaboradores que tienen mucho cuidado de no equivocarse, pero poco
interés en tomar iniciativa.
Las personas comienzan a preguntar antes de decidir.
Esperan instrucciones.
Evitan experimentar.
Y, sobre todo, procuran no asumir riesgos aunque sean
razonables.
Esto no significa que los errores deban ignorarse.
Significa que deben distinguirse.
No es lo mismo un error producto de negligencia que uno
derivado de intentar resolver un problema nuevo.
La pregunta que debería hacerse un líder después de un error
no es solamente:
“¿Quién se equivocó?”
También debería ser:
“¿Qué podemos aprender de lo ocurrido para evitar que
vuelva a suceder?”
Cuando una empresa aprende de sus errores, convierte
experiencias en conocimiento.
Y el conocimiento acumulado también es una forma de
patrimonio empresarial.
El reconocimiento también desarrolla
Reconocer el trabajo de una persona no significa únicamente
decirle “bien hecho”.
El reconocimiento más valioso puede ser mostrarle que su
esfuerzo ha generado confianza.
“Quiero que tú lideres este proyecto.”
“Quiero que participes en esta reunión.”
“Necesito conocer tu opinión.”
“Quiero que enseñes este proceso a los nuevos integrantes
del equipo.”
Estas acciones transmiten un mensaje poderoso:
“Confío en tu capacidad para asumir algo más.”
Ese tipo de confianza puede convertirse en un estímulo mucho
más profundo que un reconocimiento ocasional.
Las personas quieren sentirse valoradas.
Pero también quieren sentirse capaces.
¿Estamos utilizando todo el talento que tenemos?
Esta pregunta merece ser analizada con seriedad.
Una empresa puede tener personas inteligentes,
experimentadas y comprometidas que están utilizando solamente una parte de sus
capacidades.
Tal vez porque nadie les ha preguntado qué quieren aprender.
Tal vez porque nunca han recibido una responsabilidad
diferente.
Tal vez porque su jefe no delega.
Tal vez porque la empresa no tiene mecanismos para
identificar talento interno.
O simplemente porque la operación cotidiana ha ocupado todo
el espacio disponible.
Cuando esto sucede, la organización comienza a pagar un
costo que no siempre aparece en sus estados financieros.
Paga con oportunidades que no se aprovechan.
Con decisiones que continúan dependiendo de las mismas
personas.
Con colaboradores que pierden motivación.
Y, eventualmente, con talento que decide buscar otro lugar
para continuar creciendo.
La empresa también debe preparar a quienes todavía no
necesita
Una organización que piensa únicamente en sus necesidades
actuales puede terminar reaccionando constantemente ante el futuro.
Cuando aparece una nueva posición, comienza la búsqueda.
Cuando alguien renuncia, comienza la búsqueda.
Cuando la empresa crece, comienza la búsqueda.
Pero una organización más madura comienza a preparar
personas antes de necesitarlas.
Identifica colaboradores con potencial.
Observa sus fortalezas y áreas de mejora.
Les asigna experiencias.
Los expone progresivamente a mayores responsabilidades.
Y construye una reserva de talento interno.
No significa que todas las personas tendrán que ascender.
Significa que la organización estará mejor preparada cuando
llegue el momento de hacerlo.
Desarrollar talento también reduce la dependencia
Cuando solamente una persona sabe hacer algo, la empresa
tiene un riesgo.
Cuando solamente un jefe puede tomar determinadas
decisiones, existe otro riesgo.
Cuando únicamente el propietario conoce ciertos procesos,
existe uno todavía mayor.
El desarrollo del talento permite distribuir conocimiento y
responsabilidad.
Eso fortalece a la organización.
Una empresa verdaderamente sólida no debería depender
indefinidamente de que una misma persona tenga todas las respuestas.
Debe ser capaz de crear nuevas personas capaces de responder
preguntas, resolver problemas y tomar decisiones.
Ese es uno de los efectos más importantes del desarrollo del
talento:
la empresa deja de depender exclusivamente de las
personas que la hicieron crecer y comienza a construir las personas que la
harán crecer en el futuro.
Una pregunta que toda dirección debería hacerse
Tal vez sea conveniente observar a los colaboradores que hoy
tienen mayor potencial dentro de la organización y preguntarse:
¿Qué estamos haciendo para que dentro de tres años sean
mucho más capaces que hoy?
Si la respuesta es únicamente “les estamos pagando por hacer
bien su trabajo”, probablemente exista una oportunidad importante de mejora.
Porque cumplir una función es una responsabilidad.
Desarrollar capacidades es una estrategia.
Y las empresas que comprenden esta diferencia comienzan a
ver al talento de otra manera.
No solamente como un recurso necesario para operar.
Sino como una capacidad que puede crecer, multiplicarse y
convertirse en una ventaja competitiva.
El talento no crece por permanecer en la empresa
Permanecer muchos años en una organización no garantiza
desarrollo.
El desarrollo ocurre cuando existe aprendizaje,
responsabilidad, retroalimentación, experiencia y oportunidades para poner
nuevas capacidades en práctica.
Por eso una empresa debería preguntarse periódicamente:
¿Qué está aprendiendo nuestra gente?
¿Qué nuevas responsabilidades está adquiriendo?
¿Quién está preparado para asumir más?
¿Quién necesita acompañamiento para hacerlo?
¿Qué conocimiento estamos dejando concentrado en pocas
personas?
¿Qué talento tenemos actualmente que todavía no estamos
aprovechando?
Las respuestas pueden mostrar una realidad muy diferente de
la que reflejan los organigramas.
Porque una empresa puede tener muchas personas.
Pero lo verdaderamente importante es saber cuánta
capacidad está desarrollando dentro de ellas.
El talento que se desarrolla fortalece a la persona.
El talento que se comparte fortalece al equipo.
Y el talento que la empresa aprende a desarrollar de manera
sistemática termina fortaleciendo a toda la organización.
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial