Muchas empresas tienen planes.
Planes de ventas, presupuestos, objetivos anuales, proyectos
de mejora, programas de capacitación, iniciativas comerciales y estrategias
para crecer.
Algunos incluso están perfectamente documentados.
Sin embargo, meses después, cuando se revisan los
resultados, aparece una situación incómoda: muchas de aquellas iniciativas
siguen pendientes, avanzaron parcialmente o simplemente fueron sustituidas por
las urgencias del día a día.
El problema, entonces, no era la falta de planeación.
Era algo más difícil de resolver:
la capacidad de convertir el plan en ejecución y la
ejecución en resultados.
Planear produce claridad; ejecutar produce resultados
La planeación es indispensable.
Permite definir hacia dónde queremos llevar la organización,
establecer prioridades, anticipar escenarios y distribuir recursos.
Pero existe un error frecuente: considerar que haber
elaborado el plan significa que la parte difícil ya terminó.
En realidad, apenas comienza.
Porque ningún objetivo se cumple por estar escrito en una
presentación, en una hoja de cálculo o en el programa anual de la empresa.
Entre lo que una organización quiere conseguir y lo que
finalmente consigue existe una etapa determinante:
la ejecución.
Y es precisamente ahí donde muchas estrategias comienzan a
debilitarse.
El lunes por la mañana regresa la realidad
Durante una reunión de planeación es relativamente sencillo
hablar de crecimiento, productividad, servicio, rentabilidad o desarrollo
organizacional.
Pero llega el lunes.
Un cliente reclama. Un proveedor se retrasa. Falta personal.
Aparece un problema de producción. Ventas necesita resolver una cotización.
Administración solicita información. Alguien convoca una reunión urgente.
Y aquello que parecía prioritario comienza a posponerse.
No porque haya dejado de ser importante, sino porque lo
urgente tiene una enorme capacidad para desplazar a lo estratégico.
Así puede transcurrir una semana.
Después otra.
Y finalmente varios meses.
La empresa continúa trabajando intensamente, pero el plan
comienza a convertirse en un documento que describe lo que queríamos hacer, no
necesariamente lo que estamos haciendo.
Un objetivo necesita convertirse en acciones concretas
“Incrementar las ventas” no es todavía una acción.
“Mejorar el servicio al cliente” tampoco.
“Reducir costos”, “desarrollar al personal” o “incrementar
la productividad” son objetivos legítimos, pero necesitan traducirse en
actividades específicas.
Para ejecutar, la organización debe bajar progresivamente de
lo general a lo concreto:
Objetivo → acciones → responsables → fechas → indicadores
→ seguimiento.
Si alguno de esos elementos falta, aumenta considerablemente
la posibilidad de que la estrategia se quede en intención.
Especialmente cuando no existe un responsable claramente
definido.
Porque los proyectos no avanzan simplemente porque todos
estén de acuerdo con ellos.
Avanzan cuando alguien tiene la responsabilidad de hacer
que avancen.
Lo que no se mide termina dependiendo de percepciones
Otro problema aparece cuando las empresas revisan sus planes
mediante opiniones.
“Creo que vamos bien.”
“Ventas parece estar mejorando.”
“Ya estamos trabajando en eso.”
“Prácticamente está terminado.”
Estas expresiones pueden transmitir tranquilidad, pero
ofrecen poca información para dirigir.
Una organización necesita saber dónde estaba, dónde está y
cuánto le falta para alcanzar el resultado esperado.
Por eso los indicadores no deberían utilizarse únicamente
para elaborar reportes.
Su verdadero valor consiste en permitir tomar decisiones.
Un buen indicador debería ayudar a responder:
¿Estamos avanzando al ritmo esperado?
Si la respuesta es no, entonces la conversación cambia.
Ya no se trata de justificar lo ocurrido, sino de determinar
qué está impidiendo avanzar y qué decisión debemos tomar.
Dar seguimiento no significa perseguir personas
En algunas organizaciones existe resistencia al seguimiento
porque se interpreta como supervisión excesiva.
No debería ser así.
Un buen sistema de seguimiento no está diseñado para
preguntar constantemente:
“¿Ya lo hiciste?”
Su función es diferente.
Debe permitir identificar oportunamente avances,
desviaciones, obstáculos y decisiones pendientes.
La diferencia es importante.
Controlar personas genera resistencia. Dar seguimiento a
compromisos genera responsabilidad.
Cuando cada responsable conoce qué resultado debe entregar,
cuándo debe hacerlo y cómo será evaluado, la ejecución deja de depender
exclusivamente de recordatorios y buena voluntad.
Las desviaciones no son el problema; descubrirlas tarde sí
Ningún plan empresarial se ejecuta exactamente como fue
concebido.
Cambian los mercados. Aparecen imprevistos. Algunas
hipótesis resultan incorrectas. Surgen oportunidades que no estaban
contempladas.
Por eso un plan no debe convertirse en una camisa de fuerza.
Pero tampoco puede modificarse cada vez que aparece una
dificultad.
El seguimiento permite distinguir entre dos situaciones muy
diferentes:
adaptar la estrategia porque cambió la realidad y abandonar
la estrategia porque faltó disciplina para ejecutarla.
Confundir ambas puede resultar costoso.
Una desviación detectada oportunamente permite corregir.
Una desviación descubierta meses después puede significar
objetivos incumplidos, recursos desperdiciados y oportunidades perdidas.
Menos iniciativas pueden producir mejores resultados
Existe además una tentación muy común: incorporar
continuamente nuevos proyectos.
Cada reunión genera una idea.
Cada problema genera una iniciativa.
Cada oportunidad genera otra prioridad.
El resultado puede ser una organización con decenas de
proyectos abiertos y muy pocos terminados.
La capacidad de ejecución también depende de saber limitar.
No todas las iniciativas pueden tener prioridad
simultáneamente.
En ocasiones, una dirección efectiva debe tener la
disciplina de decir:
“Esto es importante, pero no lo haremos todavía.”
Concentrar recursos en pocas prioridades críticas puede
producir mucho más valor que dispersarlos entre numerosas iniciativas.
La estrategia se demuestra en los resultados
Una empresa puede tener excelentes ideas.
Puede realizar una magnífica planeación.
Puede establecer objetivos ambiciosos.
Pero finalmente la estrategia será evaluada por aquello que
logró transformar.
La verdadera prueba no está en el documento.
Está en los resultados.
Por eso, después de revisar cualquier plan empresarial,
conviene formular una pregunta adicional:
¿Qué mecanismo garantiza que esto realmente suceda?
Si no existe una respuesta clara, probablemente todavía no
tenemos un sistema de ejecución.
Tenemos un conjunto de buenas intenciones.
Y entre una empresa que planea y una empresa que ejecuta
puede existir una diferencia enorme.
Porque planear define el rumbo. Pero ejecutar es lo que
permite avanzar.
Biblioteca Ejecutiva Impulsa y Crece®
Estrategia y Gestión
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial