Hay empresas en las que nadie parece tener un minuto libre.
Las agendas están saturadas. Las reuniones se multiplican.
Los mensajes llegan durante todo el día. Surgen problemas que deben resolverse
inmediatamente y, cuando finalmente termina la jornada, queda la sensación de
haber trabajado intensamente.
Sin embargo, cuando transcurren las semanas y alguien hace
una pregunta sencilla —¿qué avance importante logró realmente la empresa?—
la respuesta no siempre resulta tan evidente.
Ésta es una situación mucho más frecuente de lo que parece:
la organización está ocupada, pero no necesariamente está
avanzando.
Estar ocupado no es lo mismo que avanzar
Una empresa puede desarrollar una enorme cantidad de
actividad y, aun así, avanzar muy poco hacia sus objetivos.
El problema aparece cuando lo urgente desplaza
sistemáticamente a lo importante.
Los directivos atienden problemas operativos. Los gerentes
reaccionan ante las necesidades del día. Los colaboradores cumplen tareas. Se
realizan reuniones. Se responden correos. Se elaboran reportes.
Todo eso puede ser necesario.
Pero si la mayor parte del esfuerzo se destina a mantener
funcionando la operación cotidiana y muy poco a ejecutar las prioridades que
determinarán el futuro de la empresa, se produce una paradoja:
todos trabajan, pero la organización permanece
prácticamente en el mismo lugar.
La estrategia compite todos los días contra la operación
Definir objetivos suele ser relativamente sencillo.
Lo verdaderamente difícil comienza después.
Porque al día siguiente de establecer una prioridad
estratégica vuelven los clientes, las llamadas, los proveedores, las entregas,
las incidencias, los problemas internos y todas las necesidades propias de la
operación.
Y la estrategia comienza a perder espacio.
Primero se pospone una reunión de seguimiento.
Después una acción importante queda pendiente.
Más adelante aparece otra urgencia.
Cuando alguien vuelve a revisar aquel objetivo que parecía
prioritario, han transcurrido varias semanas y el avance es mínimo.
No necesariamente faltó compromiso.
Faltó un mecanismo que protegiera las prioridades frente
a la presión cotidiana de la operación.
Cuando todo es prioridad, nada es prioridad
Otro problema frecuente aparece cuando una organización
intenta avanzar simultáneamente en demasiadas cosas.
Incrementar ventas. Reducir costos. Mejorar el servicio.
Capacitar al personal. Implementar tecnología. Corregir procesos. Desarrollar
nuevos productos. Conseguir clientes. Mejorar indicadores.
Todas pueden ser iniciativas legítimas.
Pero ninguna empresa dispone de recursos ilimitados.
Cuando todo recibe el mismo nivel de importancia, las
personas terminan decidiendo por sí mismas qué atender primero. Y normalmente
gana aquello que hace más ruido, aquello que tiene la fecha más cercana o
aquello que alguien solicita con mayor insistencia.
La estrategia requiere elegir.
Priorizar significa decidir qué debe avanzar primero y
aceptar que otras cosas tendrán que esperar.
Una prioridad sin responsable es solamente una intención
También encontramos empresas con objetivos correctamente
definidos, pero sin una responsabilidad claramente asignada.
“Debemos mejorar el servicio.”
“Necesitamos reducir los tiempos.”
“Tenemos que incrementar la productividad.”
“Hay que desarrollar a nuestros mandos.”
Son planteamientos razonables, pero todavía no constituyen
una ejecución.
Para que una prioridad avance necesita, por lo menos,
responder preguntas muy concretas:
¿Qué queremos conseguir? ¿Quién responde por ello? ¿Cómo
sabremos si estamos avanzando? ¿Cuándo revisaremos los resultados?
Cuando estas respuestas no existen, los objetivos permanecen
abiertos a interpretación y la responsabilidad se diluye entre varias personas.
Y cuando todos son responsables, frecuentemente nadie
termina siendo verdaderamente responsable.
Las reuniones tampoco garantizan ejecución
Una organización puede reunirse constantemente y seguir
teniendo problemas para avanzar.
El valor de una reunión no depende de cuánto dura ni de
cuántas personas participan.
Depende de lo que sucede después.
Una reunión ejecutiva debería permitir identificar avances,
desviaciones, obstáculos, decisiones y compromisos.
Si termina únicamente con información compartida y una nueva
fecha para volver a reunirse, probablemente estamos administrando
conversaciones, no resultados.
La pregunta fundamental no debería ser:
“¿Qué hicimos?”
Sino:
“¿Qué resultado obtuvimos y qué debemos hacer ahora?”
Ese pequeño cambio modifica considerablemente la
conversación directiva.
El verdadero reto es convertir intención en ejecución
Muchas organizaciones saben perfectamente qué deberían
mejorar.
Incluso pueden contar con planes, objetivos e indicadores.
El desafío está en conseguir que todo eso sobreviva al
trabajo cotidiano.
Para lograrlo, la dirección necesita establecer pocas
prioridades realmente importantes, asignar responsables, definir resultados
esperados y revisar periódicamente el avance.
No se trata de controlar cada movimiento de las personas.
Se trata de evitar que los objetivos relevantes desaparezcan
debajo de cientos de actividades aparentemente urgentes.
Porque una organización no mejora simplemente aumentando la
cantidad de trabajo.
Mejora cuando consigue concentrar su capacidad de trabajo
en aquello que realmente produce resultados.
Una pregunta para la dirección
Observe durante unos minutos lo que ocurre actualmente en su
empresa.
¿Cuántas personas están ocupadas?
Probablemente muchas.
Ahora formule una pregunta diferente:
¿Cuáles son las tres prioridades más importantes de la
organización y cuánto avanzaron durante los últimos 30 días?
Si resulta difícil responderla con claridad, posiblemente el
problema no sea falta de esfuerzo.
Puede existir una brecha entre trabajo, prioridades y
ejecución.
Y reconocer esa diferencia es uno de los primeros pasos para
comenzar a cerrarla.
Biblioteca Ejecutiva Impulsa y Crece®
Estrategia y Gestión
Lic. Pablo Corona Díaz
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial