“Sólo él sabe cómo se hace”: cuando el conocimiento de la empresa vive en las personas
Por el Lic. Pablo Corona Díaz
Impulsa y Crece®
En prácticamente todas las empresas existen personas que
parecen indispensables.
La colaboradora que conoce perfectamente cómo funciona
determinado proceso.
El supervisor que sabe resolver los problemas que nadie más
puede solucionar.
El vendedor que conoce todos los antecedentes de sus
principales clientes.
La persona administrativa que sabe dónde encontrar cada
documento.
El responsable de producción que identifica una falla
solamente con escuchar una máquina.
O aquel colaborador al que todos recurren cuando aparece una
situación fuera de lo normal.
Son personas valiosas.
Muchas veces extraordinariamente valiosas.
El problema comienza cuando escuchamos frases como:
“Eso solamente lo sabe hacer él.”
“Pregúntale a ella, porque es quien sabe cómo funciona.”
“Cuando regrese lo resolvemos.”
“Siempre lo ha llevado esa persona.”
Entonces conviene hacernos una pregunta:
¿el conocimiento pertenece realmente a la empresa o
solamente está temporalmente dentro de determinadas personas?
La diferencia puede parecer pequeña.
Para una organización que está creciendo, es enorme.
Cuando éramos pocos, todos sabíamos cómo funcionaban las cosas
En una empresa pequeña, gran parte del conocimiento se
transmite naturalmente.
Las personas trabajan cerca unas de otras.
Los problemas se comentan.
Los procedimientos se aprenden observando.
El fundador explica directamente cómo quiere que se hagan
las cosas.
Los colaboradores con mayor experiencia enseñan a los
nuevos.
Y muchas actividades no necesitan instrucciones formales
porque quienes participan llevan años realizándolas.
Este modelo puede funcionar perfectamente durante una etapa.
Pero conforme la empresa crece comienzan a incorporarse más
personas.
Aparecen nuevos turnos.
Nuevos departamentos.
Más clientes.
Más productos.
Más proveedores.
Más operaciones.
Y llega un momento en que ya no todos saben lo que antes
todos sabían.
Sin embargo, la empresa puede continuar trabajando como si
ese conocimiento siguiera siendo compartido.
Ahí comienzan los problemas.
El conocimiento invisible
Existe una enorme cantidad de conocimiento empresarial que
nunca aparece en un organigrama.
¿Cómo se atiende realmente a determinado cliente?
¿Qué proveedor puede responder ante una emergencia?
¿Qué hacer cuando ocurre una excepción en producción?
¿Cómo se calcula determinada cotización especial?
¿Por qué cierto procedimiento se realiza de esa manera?
¿Qué errores se cometieron anteriormente y qué aprendimos de
ellos?
¿Qué señales indican que una máquina comenzará a fallar?
¿Cómo se resuelve una situación poco frecuente?
En muchas empresas, las respuestas existen.
El problema es que están en la cabeza de alguien.
Mientras esa persona esté disponible, aparentemente no
sucede nada.
Pero basta que salga de vacaciones, se incapacite, cambie de
puesto o abandone la empresa para descubrir cuánto dependíamos realmente de
ella.
Hay una frase que revela con enorme claridad esta
dependencia:
“Tenemos que esperar a que regrese.”
Quizá el colaborador está en una junta.
De vacaciones.
Visitando a un cliente.
Atendiendo otra emergencia.
O simplemente no está disponible.
Entonces determinada actividad se detiene.
Nadie sabe exactamente qué hacer.
Aparecen llamadas.
Mensajes.
Preguntas.
Archivos que nadie encuentra.
Contraseñas que solamente alguien conoce.
Decisiones que nadie quiere tomar.
La organización descubre repentinamente que una parte de su
capacidad operativa no estaba realmente en la empresa.
Estaba concentrada en una persona.
La experiencia es invaluable; la dependencia es peligrosa
Esto no significa que debamos intentar sustituir la
experiencia humana con manuales.
Sería un error.
Una persona que lleva quince o veinte años trabajando en
determinada actividad posee criterio, experiencia y conocimientos que
difícilmente pueden reducirse a un procedimiento.
Ese conocimiento tiene un enorme valor.
Precisamente por eso la empresa debería protegerlo.
El riesgo aparece cuando nunca se ha hecho el esfuerzo de
identificar qué parte de esa experiencia debería convertirse también en
conocimiento organizacional.
No se trata de documentarlo absolutamente todo.
Se trata de identificar aquello que es crítico para que la
organización pueda continuar funcionando.
Porque una cosa es tener personas valiosas.
Y otra muy diferente es tener procesos que solamente pueden
funcionar gracias a ellas.
El problema suele descubrirse demasiado tarde
Mientras la persona clave permanece en la organización, la
dependencia puede pasar inadvertida.
Incluso puede confundirse con eficiencia.
“Juan se encarga de eso.”
“María conoce perfectamente ese cliente.”
“Roberto siempre resuelve esos problemas.”
“Déjaselo a Laura, ella sabe cómo hacerlo.”
Todo parece funcionar.
Hasta que un día esa persona presenta su renuncia.
Entonces comienza la urgencia.
“Necesitamos que capacite a alguien.”
“Que deje todos sus pendientes.”
“Que explique cómo realiza el proceso.”
“Que entregue sus archivos.”
“Que documente todo antes de irse.”
En dos semanas intentamos recuperar conocimiento construido
durante diez años.
Y descubrimos que muchas cosas nunca estuvieron documentadas
porque nadie imaginó que algún día sería necesario hacerlo.
Cuando llega alguien nuevo, comienza otra vez desde cero
La dependencia del conocimiento individual también genera
otro costo importante.
La curva de aprendizaje.
En algunas empresas, cada nuevo colaborador aprende
principalmente mediante prueba y error.
Pregunta.
Observa.
Se equivoca.
Pregunta nuevamente.
Descubre que determinada actividad no se realiza como le
explicaron.
Encuentra información diferente dependiendo de quién
responda.
Y después de varios meses comienza finalmente a comprender
cómo funciona realmente la organización.
Cuando esa persona se va y llega alguien nuevo, el proceso
comienza nuevamente.
La empresa vuelve a pagar por aprender aquello que ya
sabía.
Eso debería llamar nuestra atención.
Una organización madura no solamente acumula experiencia en
sus personas.
También desarrolla mecanismos para conservar y transmitir
aquello que aprende.
“Cada quien tiene su manera de hacerlo”
Otro síntoma aparece cuando preguntamos cómo se realiza
determinado proceso y recibimos varias respuestas.
“Yo lo hago así.”
“Nosotros utilizamos este formato.”
“En el turno de la tarde lo hacemos diferente.”
“A mí me enseñaron de otra manera.”
“El gerente anterior nos pidió hacerlo así.”
Esto no significa necesariamente que una de las personas
esté equivocada.
Puede significar simplemente que nunca se estableció con
suficiente claridad cuál es la mejor manera conocida de realizar esa actividad.
Cuando esto sucede, la empresa comienza a experimentar
variaciones.
En tiempos.
En calidad.
En servicio.
En costos.
En resultados.
El cliente puede recibir experiencias diferentes dependiendo
de quién lo atienda.
Y la dirección puede terminar evaluando resultados sin saber
que las personas están ejecutando el mismo proceso de maneras distintas.
Documentar tampoco significa llenar la empresa de manuales
Aquí aparece nuevamente el riesgo de caer en el extremo
contrario.
Cuando hablamos de conservar conocimiento, algunas personas
imaginan cientos de procedimientos que nadie consulta.
Ese tampoco es el objetivo.
Un documento que existe únicamente para cumplir un requisito
y permanece guardado durante años aporta poco valor.
La documentación útil debe servir para trabajar.
Puede ser una instrucción sencilla.
Una lista de verificación.
Un diagrama.
Un procedimiento.
Un video breve.
Una matriz de responsabilidades.
Una guía para resolver excepciones.
Una base de conocimiento.
Lo importante no es el formato.
Lo importante es que el conocimiento crítico pueda
encontrarse, comprenderse, utilizarse y actualizarse.
Hay conocimientos que deben permanecer en las personas
No todo puede ni debe estandarizarse.
El criterio de un buen negociador.
La sensibilidad de un líder.
La capacidad para comprender a un cliente.
La experiencia para identificar una situación excepcional.
La creatividad.
La intuición desarrollada durante años.
Son capacidades humanas que aportan enorme valor.
El objetivo no consiste en convertir a las personas en
ejecutores de instrucciones.
Consiste en evitar que actividades esenciales para la
empresa dependan innecesariamente de información que nadie más posee.
Una organización sólida combina ambas cosas:
personas con experiencia y sistemas que conservan
conocimiento.
La pregunta no es quién sabe hacerlo
Cuando aparece una actividad importante, normalmente
preguntamos:
“¿Quién sabe hacer esto?”
Quizá deberíamos agregar algunas preguntas:
¿Hay alguien más que pueda hacerlo?
¿Existe información suficiente para aprenderlo?
¿Qué sucedería si esa persona no estuviera disponible
mañana?
¿Cuánto tiempo tardaríamos en recuperar esa capacidad?
¿Qué conocimiento crítico se perdería si abandonara la
empresa?
¿Tenemos identificadas nuestras principales dependencias?
Estas preguntas permiten observar la organización desde una
perspectiva diferente.
No se trata de desconfiar de las personas.
Se trata de proteger a la empresa.
Y también de proteger a las propias personas de convertirse
permanentemente en el único punto de solución.
Ser indispensable tampoco siempre es una ventaja
Existe una paradoja interesante.
A veces consideramos que una persona es extraordinariamente
valiosa porque nadie más puede hacer lo que ella hace.
Pero esa misma situación puede convertirse en una limitación
para su desarrollo.
No puede cambiar de puesto porque nadie puede sustituirla.
No puede asumir nuevas responsabilidades porque debe seguir
atendiendo la operación.
No puede ausentarse tranquilamente porque continuamente la
consultan.
No puede desarrollar a otros porque siempre está
resolviendo.
Su conocimiento la hizo indispensable.
Y precisamente por ser indispensable puede quedar atrapada
en la misma función.
Una buena organización no debería premiar únicamente a quien
sabe resolver.
También debería valorar a quien desarrolla capacidad en
los demás.
El conocimiento debe crecer junto con la empresa
Cuando una empresa crece, también crece su experiencia
acumulada.
Cada problema resuelto deja un aprendizaje.
Cada cliente enseña algo.
Cada error aporta información.
Cada mejora genera conocimiento.
Cada colaborador experimentado desarrolla mejores formas de
trabajar.
Todo eso constituye un activo.
Aunque no aparezca en el balance financiero.
La pregunta es:
¿ese activo se está quedando en la organización?
Porque si cada persona que se retira se lleva consigo una
parte importante de lo aprendido, la empresa puede tener muchos años de
existencia y continuar aprendiendo repetidamente las mismas lecciones.
De personas que saben a una organización que aprende
El verdadero salto ocurre cuando el conocimiento deja de
circular exclusivamente mediante preguntas personales.
Cuando las mejores prácticas pueden compartirse.
Cuando los errores generan aprendizaje.
Cuando los procesos importantes tienen claridad.
Cuando las nuevas personas pueden incorporarse más
rápidamente.
Cuando el conocimiento crítico tiene respaldo.
Cuando diferentes colaboradores pueden resolver determinadas
situaciones.
Y cuando las personas con mayor experiencia utilizan parte
de su conocimiento para desarrollar a otros.
Entonces la empresa comienza a construir algo mucho más
importante que procedimientos:
memoria organizacional.
Y esa memoria permite crecer sin comenzar nuevamente desde
cero cada vez que cambia una persona.
REFLEXIÓN EJECUTIVA
Piense en las cinco personas que hoy considera más
indispensables dentro de su empresa.
Ahora imagine que, por cualquier circunstancia, ninguna
pudiera presentarse a trabajar durante los próximos treinta días.
¿Qué se detendría?
¿Qué información sería difícil encontrar?
¿Qué decisiones nadie sabría tomar?
¿Qué clientes podrían verse afectados?
¿Qué procesos comenzarían a fallar?
¿Qué conocimiento descubriríamos demasiado tarde que
solamente ellas poseían?
Las respuestas no indican necesariamente un problema con
esas personas.
Todo lo contrario.
Nos muestran cuánto conocimiento valioso han construido.
La verdadera pregunta es cuánto de ese conocimiento también
ha conseguido construir la organización.
Porque una empresa crece cuando incorpora personas capaces.
Pero se fortalece cuando consigue que lo aprendido
permanezca y pueda multiplicarse.
Toda empresa puede mejorar. Todo comienza con el
liderazgo.
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