Todos están ocupados… pero los problemas siguen siendo los mismos
Por el Lic. Pablo Corona Díaz
Impulsa y Crece®
Hay empresas en las que nadie parece tener un minuto libre.
Los teléfonos suenan.
Llegan mensajes constantemente.
Las reuniones se suceden durante todo el día.
Los gerentes van de un problema a otro.
Los supervisores atienden urgencias.
Los colaboradores trabajan bajo presión.
El director comienza temprano y termina tarde.
Todos están ocupados.
Muchos incluso están agotados.
Sin embargo, cuando termina la semana y observamos lo
sucedido, encontramos algo inquietante:
los problemas que resolvimos son prácticamente los mismos
que resolvimos la semana anterior.
Una entrega volvió a retrasarse.
Producción volvió a tener el mismo inconveniente.
Ventas volvió a prometer algo que Operaciones no podía
cumplir.
El inventario volvió a presentar diferencias.
Un cliente volvió a reclamar.
La información volvió a llegar tarde.
Y nuevamente fue necesario reunir a varias personas para
resolver urgentemente la situación.
La empresa trabaja mucho.
El problema es que trabajar mucho y avanzar no siempre
son la misma cosa.
La capacidad de resolver problemas puede convertirse en una trampa
Toda empresa necesita personas capaces de reaccionar.
Cuando surge una dificultad, alguien debe resolverla.
Cuando un cliente tiene un problema, debemos responder.
Cuando una operación se detiene, hay que actuar.
La capacidad de reacción es indispensable.
De hecho, muchas empresas han conseguido crecer precisamente
porque desarrollaron una enorme habilidad para resolver problemas rápidamente.
El cliente llama.
Alguien interviene.
El pedido está en riesgo.
Todos se movilizan.
Falta material.
Se consigue.
Aparece un error.
Se corrige.
La operación continúa.
Y al final aparece una frase que parece confirmar el éxito:
“Ya quedó resuelto.”
Pero existe una pregunta que hacemos con mucha menor
frecuencia:
¿quedó resuelto o solamente conseguimos que el problema
dejara de molestarnos por el momento?
Ahí comienza una diferencia fundamental.
Resolver la consecuencia no significa eliminar la causa
Imaginemos que un cliente recibe tarde su pedido.
La empresa reacciona.
Ventas llama a Producción.
Producción presiona a Logística.
Logística consigue transporte.
El gerente interviene.
Finalmente, el pedido llega.
Problema resuelto.
¿Realmente?
Tal vez.
Pero también podría suceder que nadie investigara por qué el
pedido estuvo en riesgo desde el principio.
¿La fecha prometida era realista?
¿Existía suficiente inventario?
¿Producción recibió la información a tiempo?
¿Hubo un error de planeación?
¿El proceso depende demasiado de una persona?
¿Existe una falla recurrente entre departamentos?
Si solamente conseguimos entregar el pedido, resolvimos la
consecuencia.
La causa puede continuar exactamente en el mismo lugar.
Y entonces solamente necesitamos esperar.
Tarde o temprano aparecerá otro pedido con el mismo
problema.
Ésta es una de las frases que más debería llamar nuestra
atención dentro de una organización:
“Eso ya había pasado.”
Porque cuando un problema se repite, algo nos está diciendo.
La primera vez puede ser un incidente.
La segunda merece atención.
Cuando ocurre constantemente, probablemente ya no estamos
frente a una casualidad.
Estamos frente a un patrón.
Sin embargo, las empresas sometidas permanentemente a
presión tienen poco tiempo para observar patrones.
La prioridad es solucionar.
Cerrar.
Entregar.
Contestar.
Continuar.
Y precisamente porque todos están ocupados resolviendo
problemas, nadie encuentra tiempo para estudiar por qué continúan apareciendo.
Entonces se produce una paradoja:
no tenemos tiempo para eliminar las causas porque estamos
demasiado ocupados atendiendo sus consecuencias.
Las urgencias generan una sensación de productividad
Existe algo particularmente engañoso en trabajar bajo
presión.
Produce movimiento.
Las personas corren.
Se realizan llamadas.
Se toman decisiones.
Se convocan reuniones.
Se envían mensajes.
Se consiguen soluciones.
Al terminar el día existe la sensación de haber trabajado
intensamente.
Y probablemente sea cierto.
Pero actividad no necesariamente significa progreso.
Podemos pasar semanas enteras resolviendo problemas sin
modificar aquello que los produce.
Es como retirar agua constantemente del piso sin detenernos
a buscar de dónde viene la fuga.
Nos volvemos extraordinariamente eficientes para secar.
Pero el agua continúa apareciendo.
Cuando todo es urgente, algo está fallando
Todas las empresas tienen urgencias.
El mercado cambia.
Los clientes modifican pedidos.
Un proveedor falla.
Una máquina puede detenerse.
Una persona puede ausentarse.
Existen situaciones imposibles de anticipar.
El problema aparece cuando la urgencia deja de ser
excepcional y se convierte en la forma normal de trabajar.
“Lo necesito para hoy.”
“Esto urge.”
“Deja lo que estás haciendo.”
“Tenemos que resolverlo inmediatamente.”
“Convoca una reunión.”
“Háblale al director.”
Cuando estas expresiones forman parte habitual de la
jornada, vale la pena preguntarse:
¿realmente estamos frente a muchas situaciones
extraordinarias?
¿O nuestra forma de trabajar está generando una parte
importante de esas urgencias?
La diferencia es crucial.
Porque no podemos evitar todos los imprevistos.
Pero sí podemos evitar que problemas previsibles se
conviertan constantemente en emergencias.
El costo oculto de trabajar apagando incendios
Las urgencias tienen costos evidentes.
Horas extra.
Retrasos.
Reprocesos.
Desperdicios.
Compras extraordinarias.
Entregas especiales.
Pero existen otros costos menos visibles.
Cada vez que una persona abandona su trabajo planeado para
atender una emergencia, otra actividad se retrasa.
Ese retraso puede generar posteriormente una nueva urgencia.
Entonces alguien más interrumpe su trabajo.
Y comienza una cadena.
Lo urgente desplaza a lo importante.
La planeación pierde valor porque continuamente cambia.
Los equipos comienzan a acostumbrarse a trabajar
reaccionando.
Y algunas personas llegan incluso a asumir que así funciona
cualquier empresa.
No necesariamente.
Una organización puede acostumbrarse al desorden hasta
dejar de percibirlo como desorden.
Las reuniones pueden convertirse en salas de emergencia
Otro síntoma aparece en las reuniones.
Una reunión gerencial debería permitir analizar resultados,
revisar indicadores, anticipar riesgos, tomar decisiones y establecer acciones.
Pero en organizaciones altamente reactivas puede convertirse
en algo diferente.
“¿Qué pasó con el cliente?”
“¿Por qué no salió el pedido?”
“¿Quién tenía que autorizarlo?”
“¿Cuándo llega el material?”
“¿Quién va a resolverlo?”
La reunión se transforma en una sesión para administrar
problemas inmediatos.
Termina.
Todos salen con nuevos pendientes.
Una semana después vuelven a reunirse.
Y aparecen problemas muy parecidos.
Quizá con otros nombres.
Otros clientes.
Otros pedidos.
Pero con causas semejantes.
Entonces la organización puede estar utilizando sus
reuniones para administrar reincidencias en lugar de generar mejoras.
Buscar culpables es más rápido que buscar causas
Cuando algo sale mal existe una reacción humana natural:
¿Quién fue?
¿Quién cometió el error?
¿Quién no avisó?
¿Quién autorizó?
¿Quién olvidó hacerlo?
Encontrar a una persona responsable puede ser necesario.
Pero no siempre explica por qué ocurrió el problema.
Supongamos que un colaborador capturó incorrectamente un
pedido.
Podemos corregirlo.
Incluso sancionarlo si corresponde.
Pero todavía quedan preguntas:
¿El procedimiento era claro?
¿La persona recibió capacitación?
¿El sistema permite detectar el error?
¿Existe una revisión?
¿La carga de trabajo favorece equivocaciones?
¿Ya había sucedido antes?
¿Otras personas han cometido el mismo error?
Si varias personas diferentes cometen repetidamente el mismo
tipo de error, quizá ya no estemos solamente frente a un problema de personas.
Tal vez estamos frente a un problema del proceso.
Los mejores solucionadores pueden terminar ocultando problemas
Todas las empresas tienen personas extraordinariamente
resolutivas.
Cuando algo sale mal, sabemos a quién llamar.
Llegan.
Analizan.
Improvisan.
Encuentran una alternativa.
Y consiguen sacar adelante la operación.
Son colaboradores enormemente valiosos.
Pero existe un riesgo.
Mientras más eficientes sean para resolver consecuencias,
menos evidente puede resultar la necesidad de eliminar las causas.
La organización aprende:
“No pasa nada. Siempre lo resolvemos.”
Hasta que un día el problema supera nuestra capacidad de
reacción.
O las personas que siempre resolvían ya no están.
La verdadera fortaleza de una organización no debería
medirse solamente por su capacidad para apagar incendios.
También debería medirse por cuántos incendios consiguió
evitar.
Un problema repetido deja de ser solamente un problema
Cuando una situación aparece una y otra vez, comienza a
convertirse en información.
Nos está mostrando algo.
Puede revelar una responsabilidad poco clara.
Un proceso deficiente.
Falta de capacitación.
Problemas de comunicación.
Ausencia de controles.
Una decisión incorrecta.
Falta de seguimiento.
Una condición que nunca fue corregida.
Por eso un problema repetido puede ser más valioso de lo que
parece.
Nos ofrece una oportunidad para aprender.
La pregunta es si la organización solamente quiere que
desaparezca rápidamente o si está dispuesta a comprender qué está tratando de
decirle.
Resolver y aprender son dos capacidades diferentes
Una empresa puede ser extraordinariamente buena resolviendo
problemas y muy deficiente aprendiendo de ellos.
Resolver significa restablecer la operación.
Aprender significa conseguir que la experiencia modifique
nuestra forma de trabajar.
¿Qué ocurrió?
¿Por qué ocurrió?
¿Qué condiciones permitieron que sucediera?
¿Había ocurrido anteriormente?
¿Qué debemos cambiar?
¿Quién será responsable?
¿Cómo sabremos que realmente quedó corregido?
Estas preguntas requieren algo que normalmente escasea en
organizaciones saturadas de urgencias:
tiempo para pensar.
Pero ese tiempo no es improductivo.
Puede ser precisamente el que evite dedicar muchas más horas
a resolver nuevamente el mismo problema.
La mejora comienza cuando dejamos de aceptar la repetición como algo normal
Existe una diferencia importante entre una empresa que
resuelve problemas y una empresa que mejora.
La primera consigue continuar operando.
La segunda utiliza los problemas para fortalecer su manera
de operar.
Una pregunta sencilla puede comenzar a cambiar la dinámica:
“¿Cuántas veces hemos resuelto esto anteriormente?”
Si la respuesta es varias, quizá ya no necesitemos otra
solución temporal.
Necesitamos comprender la causa.
Porque cada problema que vuelve representa recursos que la
organización vuelve a consumir.
Tiempo.
Dinero.
Energía.
Atención gerencial.
Credibilidad.
Y, en ocasiones, confianza del cliente.
Trabajar menos en urgencias permite trabajar más en el futuro
Una organización que consigue reducir problemas recurrentes
libera capacidad.
Los supervisores pueden supervisar mejor.
Los gerentes pueden desarrollar a sus equipos.
Las reuniones pueden utilizarse para analizar resultados.
Los colaboradores pueden concentrarse en su trabajo
planeado.
Y la dirección puede dedicar mayor atención a decisiones
estratégicas.
No significa que desaparecerán los problemas.
Eso sería poco realista.
Significa algo diferente:
la empresa deja de aceptar que los mismos problemas
formen parte permanente de su manera de trabajar.
Ese cambio puede parecer pequeño.
Pero representa un paso importante hacia una organización
más madura.
REFLEXIÓN EJECUTIVA
Piense en los problemas que más tiempo consumieron durante
los últimos treinta días.
Ahora pregúntese:
¿Cuántos eran realmente nuevos?
¿Y cuántos ya habían ocurrido anteriormente?
Si identifica varios problemas repetidos, no comience
preguntando quién los resolvió.
Pregunte:
¿por qué seguimos teniendo que resolverlos?
Porque una organización no mejora simplemente cuando
consigue solucionar más problemas.
Mejora cuando desarrolla la capacidad de evitar que los
mismos problemas continúen regresando.
Y quizá una de las señales más importantes de crecimiento
organizacional aparezca cuando dejamos de sentir orgullo por vivir apagando
incendios y comenzamos a sentirlo por haber construido una empresa donde cada
vez existen menos incendios que apagar.
Toda empresa puede mejorar. Todo comienza con el
liderazgo.
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