Tenemos gerentes… pero todo sigue dependiendo del director
Por el Lic. Pablo Corona DíazImpulsa y Crece®
La empresa ha crecido.
Ya existe un gerente comercial, un responsable
administrativo, un jefe de operaciones, supervisores y quizá responsables de
diferentes departamentos.
El organigrama demuestra que la empresa ya no es aquella
pequeña organización de sus primeros años.
Sin embargo, basta observar un día normal de trabajo para
descubrir algo interesante.
—Hay que preguntarle al director.
—No podemos hacerlo hasta que lo autorice.
—El gerente dijo que primero quiere consultarlo.
—Mejor esperemos a que llegue.
—Eso solamente lo puede decidir él.
Entonces aparece una contradicción:
la empresa tiene una estructura gerencial, pero continúa
funcionando alrededor de una sola persona.
Y normalmente esa persona es el director general.
El problema no necesariamente está en que quiera controlar
todo.
Tampoco significa automáticamente que los gerentes sean
incompetentes.
En muchas ocasiones estamos frente a algo mucho más
profundo:
la empresa creó puestos conforme fue creciendo, pero no
desarrolló al mismo ritmo la capacidad para distribuir responsabilidades y
decisiones.
Al principio, decidir todo era perfectamente posible
Cuando una empresa tiene pocos colaboradores, es natural que
prácticamente todas las decisiones pasen por su fundador o director.
Él conoce a los clientes.
Conoce los costos.
Conoce a los proveedores.
Sabe cuánto dinero hay disponible.
Recuerda los compromisos adquiridos.
Conoce personalmente a los colaboradores.
Y probablemente participó directamente en la construcción de
buena parte de los procesos.
Preguntarle tiene sentido.
Es rápido.
Es práctico.
Y durante años puede funcionar extraordinariamente bien.
Pero la empresa comienza a crecer.
Llegan nuevos clientes.
Se incorporan colaboradores.
Aumentan las operaciones.
Aparecen departamentos.
Se nombran supervisores.
Después coordinadores.
Después gerentes.
Lo curioso es que, aunque la estructura cambia, la forma
de tomar decisiones muchas veces permanece intacta.
Ahora hay más personas responsables, pero el director
continúa decidiendo prácticamente lo mismo que cuando la empresa tenía diez
colaboradores.
Solamente que ahora hay muchas más decisiones esperando su
atención.
El cuello de botella que nadie ve
Imaginemos una empresa en la que cinco gerentes necesitan
consultar regularmente al director.
Cada uno tiene colaboradores que, a su vez, dependen de
determinadas decisiones de su gerente.
Una autorización se retrasa.
Una compra espera.
Un cliente necesita respuesta.
Una contratación se detiene.
Un descuento comercial necesita aprobación.
Una modificación en producción queda pendiente.
Un proveedor espera confirmación.
Por separado parecen pequeños asuntos.
Pero todos tienen algo en común:
están esperando a la misma persona.
La empresa puede tener cincuenta colaboradores y cinco
gerentes, pero si las decisiones importantes y muchas decisiones operativas
terminan concentrándose en un solo escritorio, la capacidad real de la
organización está limitada por la capacidad de atención de una persona.
No importa cuánto crezca el resto de la estructura.
El cuello de botella permanece arriba.
“Pero si no lo reviso yo, las cosas salen mal”
Esta preocupación es perfectamente comprensible.
Muchos directores comenzaron a concentrar decisiones
precisamente porque tuvieron experiencias negativas al delegarlas.
Un gerente tomó una mala decisión.
Un supervisor cometió un error.
Un cliente importante recibió una respuesta inadecuada.
Se realizó una compra que no correspondía.
Alguien asumió una responsabilidad para la que todavía no
estaba preparado.
La reacción fue lógica:
“A partir de ahora, esto lo reviso yo.”
El problema aparece cuando esa solución temporal se
convierte en la forma permanente de dirigir.
Cada error provoca una nueva autorización.
Cada incidente agrega un control.
Cada mala decisión reduce la autonomía.
Y poco a poco la empresa construye un sistema en el que las
personas aprenden algo muy diferente a decidir:
aprenden a preguntar.
Cuando preguntar resulta más seguro que decidir
Pongámonos por un momento en el lugar de un gerente.
Tiene dos alternativas.
Puede tomar una decisión bajo su responsabilidad.
Si acierta, probablemente simplemente hizo su trabajo.
Si se equivoca, tendrá que explicar por qué decidió sin
consultar.
La segunda alternativa es preguntar al director.
Si la decisión resulta correcta, no existe problema.
Y si resulta incorrecta, la decisión no fue suya.
¿Cuál parece más segura?
Preguntar.
Cuando esta dinámica se repite durante años, puede
desarrollarse una cultura de dependencia.
Los gerentes dejan de preguntarse:
“¿Qué decisión corresponde tomar?”
Y comienzan a preguntarse:
“¿Qué querrá que hagamos el director?”
La diferencia parece pequeña.
Organizacionalmente es enorme.
Porque una empresa no desarrolla capacidad gerencial
solamente nombrando gerentes.
La desarrolla cuando esas personas aprenden a analizar,
decidir, asumir responsabilidad y responder por resultados.
Delegar no significa abandonar el control
Aquí aparece uno de los grandes malentendidos de la
dirección empresarial.
Se piensa que existen únicamente dos alternativas:
controlarlo todo o dejar que cada quien haga lo que
quiera.
Ninguna de las dos representa una buena gestión.
Delegar no significa renunciar al control.
Significa cambiar la forma de ejercerlo.
Un director no necesita tomar personalmente cada decisión
para conservar el control de su empresa.
Necesita saber:
qué decisiones corresponden a cada nivel,
qué resultados espera,
qué límites deben respetarse,
qué indicadores deben observarse,
qué situaciones requieren escalamiento,
y cuándo debe intervenir la dirección.
Eso es muy diferente.
El control deja de depender de estar presente en cada
decisión y comienza a depender de la claridad con la que funciona la
organización.
Un gerente sin autoridad termina siendo solamente un intermediario
Podemos entregar a alguien una oficina.
Un título.
Un equipo.
Una tarjeta que diga “Gerente”.
Pero si para prácticamente todo necesita autorización, su
capacidad real de gestión será limitada.
Entonces ocurre algo frecuente.
Un colaborador plantea un problema al gerente.
El gerente consulta al director.
El director responde.
El gerente transmite la respuesta al colaborador.
Formalmente existe una cadena de mando.
En la práctica, el gerente funciona como mensajero.
Y esto tiene otra consecuencia.
Los colaboradores rápidamente descubren dónde se toman
realmente las decisiones.
Entonces algunos comienzan a saltarse niveles.
¿Por qué hablar con el gerente si finalmente tendrá que
preguntarle al director?
Poco a poco la autoridad formal del gerente comienza a
debilitarse.
No necesariamente porque el director lo pretenda.
Sino porque la organización aprende quién tiene
verdaderamente la capacidad de decidir.
El director termina haciendo el trabajo de todos
Cuando demasiadas decisiones llegan a la dirección, el
problema no termina en los retrasos.
Existe un costo todavía mayor.
El director comienza a utilizar una parte considerable de su
tiempo resolviendo asuntos que corresponden a otros niveles de la organización.
Revisa pendientes.
Autoriza compras menores.
Resuelve diferencias entre departamentos.
Contesta preguntas operativas.
Da seguimiento a actividades.
Interviene en problemas cotidianos.
Confirma decisiones que otros ya analizaron.
Y al final del día puede tener una sensación paradójica:
trabajó muchísimo, pero avanzó muy poco en los asuntos
verdaderamente estratégicos.
Porque mientras estaba resolviendo el presente, alguien
tenía que estar pensando en el futuro.
¿Nuevos mercados?
¿Nuevos competidores?
¿Rentabilidad?
¿Riesgos?
¿Desarrollo del equipo directivo?
¿Innovación?
¿Clientes estratégicos?
¿Crecimiento?
Esos temas rara vez llegan gritando.
Las urgencias sí.
Por eso, cuando la dirección vive absorbida por la
operación, lo urgente termina desplazando sistemáticamente a lo importante.
Y mientras tanto, los gerentes tampoco crecen
Existe otra consecuencia menos evidente.
Cuando el director resuelve constantemente los problemas de
sus gerentes, también les quita oportunidades para desarrollarse.
Tomar decisiones implica analizar.
Evaluar riesgos.
Considerar alternativas.
Equivocarse ocasionalmente.
Corregir.
Aprender.
Asumir consecuencias.
Volver a decidir.
Así se desarrolla criterio.
Si cada situación compleja termina escalándose
inmediatamente a la dirección, los mandos pueden acumular años en un puesto sin
desarrollar verdaderamente capacidad directiva.
Entonces aparece otra frase conocida:
“No puedo delegar porque no están preparados.”
Pero vale la pena formular la pregunta inversa:
¿Cómo van a prepararse si nunca tienen oportunidad real
de decidir?
Delegar decisiones también exige desarrollar personas
No todas las decisiones deben delegarse.
Y no todas las personas están preparadas hoy para asumir el
mismo nivel de responsabilidad.
Eso es normal.
El error consiste en pensar que solamente existen dos
posibilidades:
“Está preparado.”
o
“No está preparado.”
El desarrollo gerencial es precisamente el proceso que
existe entre ambas situaciones.
Primero pueden asignarse decisiones de menor riesgo.
Después establecer criterios.
Revisar resultados.
Analizar errores.
Aumentar gradualmente el nivel de responsabilidad.
Y acompañar el proceso hasta que la persona demuestre
capacidad suficiente.
Delegar adecuadamente no consiste simplemente en decir:
“A partir de ahora tú decides.”
Consiste en construir las condiciones para que alguien pueda
decidir correctamente.
Una pregunta sencilla puede cambiar la dinámica
Cuando un gerente llega con un problema, el director puede
resolverlo inmediatamente.
Probablemente incluso conozca la respuesta.
Pero existe otra posibilidad.
Antes de responder, preguntar:
“¿Tú qué propones?”
La pregunta parece sencilla.
Pero obliga a cambiar la posición mental de quien consulta.
Ya no basta con presentar el problema.
Ahora debe analizarlo.
Construir alternativas.
Evaluar consecuencias.
Y formular una recomendación.
Después pueden venir otras preguntas:
¿Por qué?
¿Qué alternativas consideraste?
¿Cuál es el riesgo?
¿Qué información utilizaste?
¿Qué resultado esperas?
¿Qué harías si no funciona?
De esta manera, una conversación que anteriormente servía
únicamente para obtener una autorización puede comenzar a convertirse en un
ejercicio de desarrollo gerencial.
La dirección debe conservar las decisiones que realmente le corresponden
Descentralizar no significa que todo deba decidirse en
cualquier nivel.
Existen decisiones que por su impacto financiero,
estratégico, legal, reputacional o humano necesariamente deben permanecer en la
alta dirección.
El objetivo no consiste en retirar al director de la
empresa.
Consiste en evitar que utilice su capacidad en decisiones
que podrían resolverse adecuadamente en otros niveles.
La pregunta relevante no es:
“¿Qué decisiones puedo dejar de controlar?”
La pregunta puede ser mucho más útil:
“¿Qué decisiones requieren realmente mi intervención?”
La diferencia cambia completamente la perspectiva.
¿Tenemos gerentes o solamente personas con puestos gerenciales?
Vale la pena observar la organización con objetividad.
Cuando aparece un problema en un departamento:
¿el gerente lo analiza o inmediatamente lo escala?
¿Presenta alternativas o solamente presenta problemas?
¿Conoce los indicadores de su área?
¿Tiene claridad sobre qué puede decidir?
¿Asume responsabilidad por los resultados?
¿Desarrolla a sus colaboradores?
¿Coordina con otras áreas?
¿Previene problemas o principalmente reacciona ante ellos?
¿Puede explicar por qué toma determinada decisión?
Y quizá la pregunta más importante:
¿la organización le ha dado las condiciones, autoridad y
desarrollo necesarios para hacerlo?
Porque exigir resultados sin proporcionar capacidad de
decisión también genera frustración.
El verdadero crecimiento ocurre cuando aumenta la capacidad de la organización
Una empresa no se fortalece porque el director consiga
resolver cada vez más problemas.
Se fortalece cuando cada vez existen más personas capaces de
resolver correctamente los problemas que les corresponden.
No se fortalece cuando todo el conocimiento termina
concentrado arriba.
Se fortalece cuando desarrolla criterio en diferentes
niveles.
No se fortalece cuando la dirección tiene todas las
respuestas.
Se fortalece cuando construye una organización capaz de
encontrar respuestas sin depender permanentemente de una sola persona.
Ésa es una transición importante en cualquier empresa que
está creciendo.
Pasar de:
“Yo tengo que decidir.”
a:
“Hemos desarrollado una organización capaz de decidir.”
REFLEXIÓN EJECUTIVA
Observe durante una semana cuántas decisiones llegan hasta
usted.
Después clasifíquelas.
¿Cuántas realmente requerían la intervención de la Dirección
General?
¿Cuántas podrían haber sido tomadas por un gerente con
criterios suficientemente claros?
¿Cuántas llegaron hasta usted simplemente porque:
“siempre lo hemos hecho así”?
Quizá descubra que el problema no es solamente que sus
gerentes necesitan aprender a decidir.
También puede ser necesario que la propia dirección aprenda
progresivamente qué decisiones ya no necesita tomar.
Porque cuando una empresa crece, el director también debe
crecer en su manera de dirigir.
Toda empresa puede mejorar. Todo comienza con el
liderazgo.
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
Creador del Sistema Impulsa 360®
Asesor y Capacitador Empresarial
Todos los derechos reservados Impulsa y Crece®