La empresa creció… pero seguimos trabajando como cuando éramos pequeños
Por el Lic. Pablo Corona Díaz
Impulsa y Crece®
Crecer es uno de los principales objetivos de cualquier empresa.
Más clientes, mayores ventas, nuevos colaboradores, más
productos, nuevas áreas, instalaciones más grandes y operaciones cada vez más
importantes suelen interpretarse como señales inequívocas de éxito.
Y ciertamente lo son.
El problema comienza cuando el negocio crece, pero la
forma de dirigirlo y organizarlo permanece prácticamente igual.
La empresa que comenzó con cinco o diez personas ahora tiene
treinta, cincuenta o cien.
Sin embargo, muchas decisiones continúan concentrándose en
las mismas personas.
Los procedimientos siguen dependiendo de instrucciones
verbales.
Los gerentes consultan asuntos que deberían poder resolver.
Los departamentos tienen dificultades para coordinarse.
Las reuniones se utilizan principalmente para solucionar
urgencias.
Y el director continúa interviniendo personalmente en una
cantidad creciente de problemas operativos.
La empresa cambió de tamaño.
Pero su organización no necesariamente cambió con ella.
Y esa diferencia puede convertirse en uno de los principales
obstáculos para continuar creciendo.
Lo que funcionaba cuando éramos pequeños
En las primeras etapas de una empresa es completamente
normal trabajar con estructuras sencillas.
El propietario conoce prácticamente todo lo que sucede.
Puede hablar directamente con cada colaborador.
Conoce personalmente a muchos clientes y proveedores.
Las decisiones pueden tomarse rápidamente.
Las responsabilidades son flexibles.
Y cuando surge un problema, normalmente basta con reunir a
dos o tres personas para resolverlo.
Este modelo puede funcionar extraordinariamente bien.
Existe cercanía.
Rapidez.
Flexibilidad.
Capacidad de reacción.
Incluso muchas empresas consiguen crecer precisamente
gracias a esas características.
El problema no está en haber trabajado así.
El problema está en pretender continuar trabajando
exactamente igual cuando la empresa ya es completamente diferente.
Porque conforme aumenta el tamaño de una organización,
también aumenta su complejidad.
Más ventas también significan más complejidad
Cuando una empresa crece no solamente aumenta su
facturación.
También aumenta el número de decisiones que deben tomarse.
Hay más clientes que atender.
Más personas que coordinar.
Más operaciones que controlar.
Más información que administrar.
Más departamentos que necesitan trabajar entre sí.
Más posibilidades de cometer errores.
Más responsabilidades.
Y mayores consecuencias cuando algo sale mal.
Lo que antes podía resolverse mediante una conversación
comienza a necesitar coordinación.
Lo que antes podía supervisar personalmente el propietario
comienza a requerir responsables.
Lo que antes podía mantenerse en la memoria comienza a
necesitar procesos.
Lo que antes podía decidir una sola persona comienza a
necesitar criterios claros de autoridad.
Y lo que antes podía conocerse simplemente recorriendo la
empresa comienza a necesitar información e indicadores.
El crecimiento cambia las necesidades de la organización.
Cuando todo sigue llegando al director
Existe una señal particularmente reveladora.
La empresa tiene gerentes, supervisores, responsables de
área y una estructura aparentemente definida.
Pero continuamente se escuchan expresiones como:
“Hay que preguntarle al director.”
“Estamos esperando que lo autorice.”
“Mejor que él decida.”
“No sabemos qué quiere que hagamos.”
“Cuando llegue lo vemos con él.”
Individualmente, ninguna de estas expresiones representa
necesariamente un problema.
Hay decisiones que evidentemente corresponden a la
dirección.
Pero cuando una cantidad excesiva de asuntos termina
llegando a la misma persona, comienza a formarse un cuello de botella.
El director deja de concentrarse únicamente en dirigir.
Ahora también autoriza.
Supervisa.
Resuelve diferencias.
Da seguimiento.
Contesta preguntas.
Corrige errores.
Interviene con clientes.
Atiende problemas entre departamentos.
Y resuelve las situaciones que otros no se atreven o no
saben cómo resolver.
La paradoja es evidente:
la empresa tiene más personas, pero el director cada vez
tiene menos tiempo.
Tener más gerentes tampoco garantiza una mejor organización
Una respuesta frecuente al crecimiento consiste en crear
puestos.
Se nombran supervisores.
Jefes.
Coordinadores.
Gerentes.
Directores de área.
Pero crear puestos no necesariamente significa desarrollar
capacidad de gestión.
Un gerente que solamente recibe instrucciones y las
transmite a sus colaboradores sigue dependiendo de alguien más para gestionar.
Un supervisor que no tiene claridad sobre qué puede decidir
terminará preguntando constantemente.
Un responsable de área sin indicadores puede trabajar
intensamente sin saber realmente si está obteniendo los resultados esperados.
Y un equipo directivo que solamente se reúne para resolver
problemas operativos difícilmente encontrará tiempo para analizar cómo evitar
que esos problemas continúen apareciendo.
Por eso una empresa puede tener un organigrama aparentemente
completo y continuar funcionando mediante una lógica propia de una organización
mucho más pequeña.
El crecimiento comienza a exhibir problemas que antes podían ocultarse
Mientras la operación es reducida, muchas deficiencias
pueden compensarse mediante esfuerzo personal.
Alguien recuerda cómo se realiza determinado proceso.
Otro colaborador sabe qué hacer cuando aparece cierto
problema.
El gerente conoce personalmente cada operación importante.
El director interviene cuando algo se complica.
Y la empresa continúa funcionando.
Pero cuando aumenta el volumen, esas mismas prácticas
comienzan a mostrar sus límites.
Aparecen errores de comunicación.
Retrasos.
Duplicidad de actividades.
Conflictos entre departamentos.
Decisiones tardías.
Problemas que nadie sabe exactamente quién debe resolver.
Clientes que reciben respuestas diferentes dependiendo de
quién los atienda.
Y colaboradores que comienzan a utilizar una frase
particularmente peligrosa:
“Eso no me corresponde.”
En realidad, el crecimiento no siempre crea estos problemas.
Muchas veces simplemente los hace visibles.
Contratar más personas puede aumentar el problema
Cuando una organización comienza a sentirse saturada, una
reacción natural consiste en contratar personal.
Y en determinados casos será exactamente lo que necesita.
Pero no siempre.
Si existe falta de claridad en las responsabilidades,
agregar personas puede generar todavía más confusión.
Si los procesos son deficientes, aumentar la plantilla puede
significar que más personas participen en procesos deficientes.
Si las decisiones están centralizadas, habrá más
colaboradores esperando autorización.
Si los departamentos trabajan aisladamente, habrá más puntos
de conflicto.
Y si los mandos no están preparados para dirigir equipos,
aumentar el número de colaboradores también aumentará su dificultad para
gestionarlos.
Por eso existe una pregunta que conviene realizar antes de
concluir que falta personal:
¿realmente necesitamos más personas o necesitamos
organizarnos mejor?
La respuesta puede representar una diferencia considerable
en productividad, costos y capacidad de crecimiento.
“Aquí siempre hemos trabajado así”
Probablemente ésta sea una de las frases más comunes dentro
de organizaciones que han crecido durante muchos años.
Y también una de las que merecen mayor atención.
Porque detrás de ella normalmente existe experiencia.
Hay procedimientos que surgieron porque alguna vez
funcionaron.
Decisiones que se tomaron para solucionar problemas
concretos.
Formas de trabajo que permitieron superar etapas difíciles.
Nada de eso debe despreciarse.
Pero existe una pregunta inevitable:
¿lo que funcionó para una empresa de diez personas
continúa siendo adecuado para una empresa de cincuenta?
¿El mismo sistema de autorizaciones?
¿La misma forma de comunicarse?
¿La misma distribución de responsabilidades?
¿La misma manera de supervisar?
¿Los mismos controles?
¿La misma forma de tomar decisiones?
La experiencia empresarial es extraordinariamente valiosa.
Pero la experiencia también debe evolucionar.
Profesionalizar no significa burocratizar
Existe un temor comprensible entre muchos empresarios.
Pensar que profesionalizar la organización significa
llenarla de procedimientos, formatos, reuniones, autorizaciones y controles.
No debería ser así.
Una organización profesional no es aquella que tiene más
documentos.
Es aquella que tiene mayor claridad para funcionar.
Las personas saben qué deben hacer.
Los responsables conocen qué pueden decidir.
Los procesos importantes no dependen exclusivamente de la
memoria.
Los departamentos comprenden cómo deben coordinarse.
Los gerentes cuentan con información para tomar decisiones.
Los problemas se analizan para evitar que continúen
repitiéndose.
Y la dirección puede concentrarse progresivamente en asuntos
de mayor nivel.
La profesionalización no debería eliminar la agilidad que
permitió crecer a la empresa.
Debería permitir conservarla mientras aumenta la capacidad
para manejar una organización más compleja.
Una empresa no debería depender de héroes
Muchas organizaciones tienen personas extraordinarias.
El colaborador que siempre resuelve.
El gerente que conoce absolutamente todo.
La persona administrativa que sabe dónde está cada
documento.
El supervisor que conoce cada detalle de la operación.
El director que puede solucionar prácticamente cualquier
problema.
Son personas enormemente valiosas.
Pero precisamente por eso existe un riesgo.
Cuando el conocimiento indispensable para operar está
concentrado en determinadas personas, la empresa desarrolla una dependencia.
¿Qué sucede cuando alguna de ellas falta?
¿Qué ocurre cuando se va de vacaciones?
¿Qué pasa si cambia de empresa?
¿Quién conoce lo que esa persona conoce?
¿Quién puede tomar las mismas decisiones?
¿Dónde está documentado ese conocimiento?
Una organización sólida aprovecha la experiencia de sus
mejores personas, pero procura convertir parte de ese conocimiento en capacidad
organizacional.
Porque una empresa verdaderamente preparada para crecer no
debería funcionar gracias a actos heroicos permanentes.
Debería funcionar porque existe una organización capaz de
sostener la operación.
El director también tiene que evolucionar con la empresa
Existe otro aspecto del crecimiento del que se habla mucho
menos.
La empresa no es la única que necesita cambiar.
También debe evolucionar la función de quien la dirige.
En una empresa pequeña, el fundador puede vender, comprar,
supervisar, negociar, cobrar, contratar y resolver problemas.
En determinada etapa, esa participación incluso puede ser
indispensable.
Pero conforme la organización crece, el trabajo de la
dirección necesariamente debe transformarse.
Ya no se trata solamente de resolver.
Se trata de desarrollar personas capaces de resolver.
Ya no se trata solamente de tomar decisiones.
También hay que establecer criterios para que otros puedan
tomar determinadas decisiones.
Ya no se trata únicamente de controlar la operación.
Hay que construir una organización que pueda controlarla.
Y ya no se trata solamente de conseguir resultados hoy.
La dirección debe preparar a la empresa para obtener
resultados mañana.
Ésta puede ser una de las transiciones más difíciles para
cualquier empresario.
Porque aquello que durante años lo convirtió en pieza
fundamental de la empresa puede convertirse, sin darse cuenta, en aquello que
impide que la organización aprenda a funcionar sin depender permanentemente de
él.
¿Su empresa está creciendo más rápido que su organización?
No existe una respuesta universal.
Cada empresa tiene una historia diferente.
Pero hay algunas preguntas que pueden ayudar a reflexionar:
¿Demasiadas decisiones continúan llegando a la dirección?
¿Los problemas entre departamentos son frecuentes?
¿Existen actividades importantes que solamente una persona
sabe realizar?
¿Los gerentes tienen verdadera capacidad para decidir?
¿Los mismos problemas aparecen repetidamente?
¿Las reuniones se utilizan principalmente para resolver
urgencias?
¿La empresa depende excesivamente de instrucciones verbales?
¿El crecimiento ha provocado más presión que capacidad?
¿La dirección tiene suficiente tiempo para pensar
estratégicamente?
Si varias respuestas generan incomodidad, quizá el problema
no sea que la empresa esté creciendo demasiado.
Puede ser que la organización necesite alcanzar a la
empresa que construimos.
Crecer también significa aprender a trabajar de otra manera
Llegar hasta aquí seguramente requirió años de esfuerzo.
Decisiones difíciles.
Errores.
Aprendizaje.
Clientes ganados.
Problemas superados.
Personas comprometidas.
Y una enorme capacidad para adaptarse.
Nada de eso debe desaparecer.
Pero cada etapa empresarial exige capacidades diferentes.
La empresa que permitió llegar hasta determinado nivel no
necesariamente está preparada para conducirnos al siguiente.
Por eso llega un momento en el que crecer deja de significar
solamente:
vender más.
También comienza a significar:
dirigir mejor, organizar mejor, decidir mejor y
desarrollar mejores capacidades.
El verdadero reto no consiste simplemente en construir una
empresa más grande.
Consiste en construir una organización capaz de sostenerla.
REFLEXIÓN EJECUTIVA
Imagine que durante los próximos doce meses su empresa
aumenta 50% sus ventas, sus clientes y su volumen de operación.
Ahora responda con absoluta objetividad:
¿su organización está preparada para soportar ese
crecimiento?
¿O simplemente multiplicaría los problemas que hoy todavía
puede controlar?
A veces, antes de preguntarnos cuánto más puede crecer una
empresa, conviene preguntarnos:
¿Cuánto más puede soportar la organización que tenemos
actualmente?
Porque crecer es importante.
Estar preparados para crecer lo es todavía más.
Toda empresa puede mejorar. Todo comienza con el
liderazgo.
Fundador & CEO de Impulsa y Crece®
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